Porque odiamos o RH

POR QUE ODIAMOS O RH

Keith Hammonds,
HSM Management 55, março-abril, 2006.

Estou em Las Vegas para acompanhar uma reunião de várias centenas de executivos médios da área de recursos humanos (RH). Eles ficarão aqui por dois dias no Caesar’s Palace, para uma conferência sobre liderança estratégica de RH, conceito que soa, aos ouvidos leigos, assustador e contraditório ao mesmo tempo.

Depois de quase 20 anos de retórica esperançosa sobre sentar-se à mesa de quem realmente manda na empresa, a maioria dos profissionais de recursos humanos não chegou nem perto de estar lá. A verdade nua e crua é que os profissionais de RH, em geral, não são nem líderes nem parceiros estratégicos em suas empresas.

Não me importo com Las Vegas. E, caso ainda não esteja claro, também não gosto do RH. É por isso que estou aqui. A atividade de RH já mostrou ser, na melhor das hipóteses, um mal necessário-e, na pior, uma força burocrática obscura que faz valer regras sem sentido, resiste à criatividade e impede a mudança construtiva.

Ao mesmo tempo, a área de RH tem grande potencial como propulsora do desempenho do negócio e, paradoxalmente, é a função cujo resultado é consistentemente inferior ao esperado. E é também por isso que estou aqui, para desvendar esse paradoxo.

Por que se gasta tanto tempo com as avaliações de desempenho anuais e por que são sempre tão inúteis? Por que muitas vezes o RH acaba sendo o lacaio do diretor financeiro em busca de formas engenhosas de cortar benefícios e dilacerar a folha de pagamento? Por que a comunicação de RH - quando se consegue entendê-la- zomba da realidade? Por que a maioria dos processos que lidam com pessoas tende à duplicação e ao desperdício, criando uma floresta de papelada para cada pequena transação? E por que o RH insiste em achar que uniformidade é o mesmo que igualdade? Esse, meus amigos, é o problema do RH. Na economia do conhecimento, vencem as empresas que retêm os melhores talentos. Isso todos