Os desafios de lidar com vários chefes

A rotina profissional do uruguaio Desmond Rowan, presidente da MasterCard no Brasil desde 1996, está passando por uma transformação. Até recentemente, ele era o bambambã absoluto da empresa no país, com autonomia para tomar qualquer decisão sobre os negócios e a equipe de funcionários. Quase duas dezenas de executivos respondiam somente para ele. Hoje Rowan tem apenas dois subordinados diretos. Os demais vice-presidentes e diretores locais da MasterCard têm outros chefes, em Miami -- e
"prestam contas" a Rowan. Algumas contratações e projetos podem ser aprovados por ele. Outros dependem dos chefes internacionais. O resultado é que Rowan agora passa pelo menos 25% do tempo em telefonemas com seus pares, é copiado em centenas de e-mails e viaja muito mais. Tudo decorrência da gestão matricial que a MasterCard adotou há três anos.
Modelos como o da MasterCard estão se tornando cada vez mais comuns nas companhias multinacionais instaladas no Brasil e já começam a aparecer, adaptados, em empresas nacionais. Com o surgimento da lei Sarbanes-Oxley, que exige das companhias americanas um controle muito mais rígido de suas operações, essas empresas tendem a concentrar o comando na matriz, mudando de forma drástica a estrutura e o dia-a-dia das subsidiárias. Sistemas de gestão por processo e as estruturas mais enxutas também agravam o fenômeno. "O próprio movimento de globalização tende a fortalecer esse modelo", afirma Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional e professora da Fundação Dom Cabral. "Estamos em plena onda da gestão matricial." O aspecto mais visível dessa onda é a proliferação de chefes nas empresas. Em algumas companhias, os gerentes têm não um, nem dois, mas três chefes -- um local, outro na matriz e um terceiro especialista em algum outro canto do