Negócio da china

Páginas: 3 (690 palavras) Publicado: 7 de novembro de 2012
FACULDADES GAMMON
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ESTUDO DE CASO: NEGÓCIO DA CHINA (Conteúdo: Administração Estratégica) |
CURSO: | Administração - Habilitação Geral | SEMESTRE: 2 | PERÍODO: Noturno |TERMO: 4° |
DISCIPLINA: | Teoria Geral da Administração II |
PROFESSOR: | ANTONIO MARCOS MONTAI MESSIAS | DATA: ________/______/_____ |
ALUNO: | |
Durante aproximadamente 30 anos, a IBM (BigBlue), foi sinônimo de computador. Desde que o “cérebro eletrônico” foi desenvolvido, nos anos 50, até o início dos anos 80, a IBM dominou o mercado das grandes máquinas, compradas por empresas queempregavam exércitos de analistas de sistemas e programadores. Nos anos 80, com o surgimento dos computadores pessoais e dos aplicativos, começaram as dificuldades desse modelo de negócio. A ênfasedeslocou-se das máquinas para o software. Esse produto, em um mercado dominado pela Microsoft, assumiu a importância que antes tinham os computadores. No entanto, a IBM manteve-se como fabricante decomputadores.
No final de 2004, uma notícia surpreendente. A IBM, que praticamente inventou o modelo dominante de computadores pessoais, vendeu sua divisão desse produto para a Lenovo, uma estatal ligadaàs Forças Armadas da China. Os chineses pagariam 1,75 bilhão de dólares pela compra. A IBM havia gasto o dobro desse valor para comprar, dois anos antes, parte da consultoria Price, a PwC Consulting.Com a compra, a Lenovo tornar-se-ia a 3ª maior fabricante mundial de computadores. A Lenovo poderia usar por cinco anos o símbolo da IBM e por tempo indeterminado o lema Think, um diferencial nomercado de notebooks. Os chineses também usariam fábricas, os centros de distribuição e os profissionais de marketing da IBM. Com esse negócio, a empresa chinesa comprou, por um preço baixo, tecnologiamundialmente reconhecida, com as condições para ganhar a confiança dos consumidores americanos e europeus.
O negócio indicava também a ambição do capitalismo chinês, de apropriar-se de marcas fortes...
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