Meta

A Meta
Bill Peach, vice-presidente da divisão UniCo, chega um dia na fábrica de Bearington e requer a Rogo informação cerca do pedido 41.427. Ninguém parecia saber nada sobre ela. A ordem parece ser grande e importante, o cliente alega ter reclamado, já que tem 7 semanas tarde.

A ordem 41.427 não é um evento isolado - é uma de uma longa lista de problemas apresentados pela planta durante os seis meses que Rogo a comandar. É por esta razão que Peach diz para ele que a não ser que ocorram melhorias substanciais, vai recomendar o fechamento da planta em três meses.

Depois de trabalhar sob pressão, até 11 horas da noite, mas não sem antes renunciar um empregado chave e sofrer danos a uma máquina importante, a ordem foi liberada.

Uma vez passada a crise, Rogo pergunta-se qual é o problema. Tem as máquinas. Tem o pessoal. Tem os insumos necessários. Existe um mercado para seus produtos (mais, uma vez que os japoneses entrarem no mercado, eles têm dominado pela qualidade, desenho e preço). Despesas foram reduzidas ao mínimo. Então, agora que podemos fazer?

Jonah

Um par de semanas atrás, Rogo reuniu-se com Jonah no aeroporto. Jonah foi seu professor de matemática anos atrás, e agora é dedicado à "ciência das organizações," especialmente aquelas que estão na área da produção. Rogo fala para ele que agora é gerente de uma fábrica, e está caminho de uma conferência sobre robótica e seu impacto na indústria produtiva.

Em uma breve conversa antes de ir ao avião, Jonah questiona a melhoria da produtividade graças aos robôs. Rogo diz que a produtividade tenha melhorado em 36%, o que é fato é que desde a sua introdução, não diminui os custos em recursos humanos, e não diminuí ou nível de inventários, e não estão vendendo mais produtos.

Para terminar o primeiro encontro, Jonah questiona a definição de produtividade, que segundo ele, deve de estar em níveis de alcançar "a meta". Mas não era claro qual e a meta.

A meta

Qual é a meta? O que podemos