Gerenciamento de Portfólio de Projetos

O gerenciamento de portfólio de projetos (PPM – Portfolio Project Management) ainda é pouco utilizado pelas empresas, dado que os primeiros estudos se iniciaram na década de 90 e somente agora ganham relevância.

Num ambiente multiprojeto, os projetos são conduzidos em paralelo e consomem recursos da mesma fonte, num contexto altamente político onde há competição por prioridade, pessoas, atenção e recursos.

O PPM proporciona a estruturação e a execução de projetos simultâneos em um contexto harmônico, considerando que os recursos da companhia são limitados e os projetos devem alinhar-se com os objetivos da companhia.

Os principais modelos de PPM são:
. Wheelwright e Clark (1992);
. Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997);
. Archer e Ghasemzadeh (1999);
. Rabechini Jr, Maximiano e Martins (2005);
. Project Management Institute, PMI (2006).

Dentre eles observa-se os seguintes fatores em comum:
. Definição dos critérios de decisão;
. Definição dos recursos disponíveis;
. Classificação dos projetos;
. Alocação dos recursos;
. Controle do portfólio.

Nota-se que uma organização pratica o PPM quando:
. Tem clareza das prioridades estratégicas e as utilizam na avaliação dos projetos (definição dos critérios de decisão);
. Tem clareza dos recursos disponíveis e utilizam esta informação durante a avaliação dos projetos (definição dos recursos disponíveis);
. Classificam os projetos em categorias distintas e realizam a avaliação dos projetos de forma específica por categoria (classificação dos projetos);
. Considera que os recursos são alocados nos projetos de acordo com a prioridade definida (alocação dos recursos);
. Considera que as informações referentes aos projetos em execução são reavaliadas periodicamente (controle do portfólio).

Observa-se que o PPM tornou-se um fator significativo no sucesso das estratégias de longo prazo.