Fusão estratégica

Páginas: 40 (9855 palavras) Publicado: 5 de agosto de 2012
FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO,
ENTIDADE CONVENIADA À FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO







AMBEV: CASO DE FUSÃO ESTRATÉGICA NO MERCADO DE BEBIDAS




Fernando Villiger
Ivan Sergio Alves Coelho
Yoji Ogawa

Orientador: Prof. Dr. James Wright







São Paulo
2005






AMBEV: Caso de Fusão Estratégica noMercado de Bebidas









Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Fundação Instituto de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, para conclusão do curso MBA Executivo Internacional.



Orientador: Prof. Dr. James Wright



SãoPaulo
2005
SUMÁRIO


1. Introdução 4

2. Interesse pelo Tema 5

3. Definição do Problema e Delimitação do Escopo 6

4. Metodologia e Técnicas de Pesquisa 6

5. Descrição do Caso 7

6. Referencial Teórico 10

8. Notas de Ensino 22

9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 23

1. Introdução

Em 1999, o Brasil produziu 78 milhões de hectolitros de cerveja, ocupando o quarto lugar no mercadomundial, atrás dos Estados Unidos, China e Alemanha. No entanto, em consumo per-capita ocupava a 28º posição, com 47 lts/ano, sugerindo para muitos observadores que havia muito espaço para crescimento de vendas de cerveja. Para estes, as condições climáticas, a população relativamente jovem, a falta de tradição em outras bebidas alcoólicas permitiam inferir que as vendas de cerveja deveriamaumentar significativamente. Para dar uma idéia da dimensão potencial do mercado, 161 lts/ano é o consumo per-capita do primeiro colocado, a República Tcheca.

O mercado mundial de cervejas é altamente concentrado, sendo bastante comum que uma ou duas cervejarias dominem mais de 70% do mercado em muitos países. Como exemplo, podemos citar a South African Breweries (SAB) que detém mais de 90% domercado da África do Sul, e a Quinsa que possui 73% do mercado argentino. No Brasil, três empresas dominavam 90% do mercado de cervejas em 1999: Brahma (47%), Antarctica (23%) e Kaiser (16%). O volume vendido cresceu 11,3% de 1993 a 1998, estando estagnado nos últimos tempos. Como os principais produtores aumentaram suas capacidades produtivas significamente neste período, havia capacidade ociosasuperior a 50% no mercado.


Tanto a Brahma quanto a Antarctica visavam o mercado internacional, porém não possuíam nem recursos logísticos, nem poder econômico para fazê-lo. Ambas já haviam ensaiado alguma internacionalização: a Antarctica buscara associar-se com a Anheuser-Busch, e a Brahma associar-se com a Miller, ambas empresas americana.


Em julho de 1999 o mercadobrasileiro foi surpreendido pelo anúncio da fusão dos dois maiores concorrentes, Brahma e Antarctica, criando a AMBEV, Companhia de Bebidas das Américas (American Beverage Company), que passaria a ser a terceira maior cervejaria do mundo, concentrando 73% do mercado brasileiro.


O principal argumento dessas empresas para justificar a fusão ao mercado foi a necessidade de criar uma multinacionalbrasileira forte, apta portanto a proteger seu mercado e conquistar outros novos. Um dos aspectos surpreendentes desse movimento foi que, durante mais de um século estas empresas, Brahma e Antártica, eram mais do que concorrentes diretos, eram arquirivais nesse competitivo mercado de cervejas. A primeira, sob gestão do grupo Garantia, havia crescido 55% de 1989 a 1999. Já a segunda, no entanto,apresentava desempenho pífio nos últimos anos, com vendas decrescentes, tendo perdido 18% do market-share de cervejas no mesmo período. Vale lembrar que no mercado de cerveja atual, 1% de market-share corresponde a algo como R$ 70 milhões de faturamento/ano.


Seria esta a melhor alternativa para a Brahma manter seu crescimento?


2. Interesse pelo Tema

Uma operação de fusão,...
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