Doutor

2. A GE nos fins de 1980 era como a maioria das empresas norte-americanas, grandes, inchadas e lentas, com uma grande quantidade de níveis gerenciais. Jack Welch previu a necessidade de “emagrecer” a empresa. Muito embora a GE pudesse ser caracterizada como uma organização de alto desempenho – devido a sua expressiva performance histórica – nada garantia que o futuro estava assegurado, pois o macroambiente empresarial estava sendo confrontado com um processo incessante e inexorável de mudanças tecnológicas, políticas, econômicas e sociais. A cultura da empresa, portanto, deveria ser preparada para responder a esses desafios. Welch via a GE como uma empresa burocrática, que tinha melhorias funcionais a serem feitas, para ganhos em produtividade, diminuição dos custos de produção e aumento de receitas através da eliminação da burocracia e empregados não necessários, globalização da empresa, e, por fim, mudança drástica na cultura da GE. A intenção de Jack Welch era tornar a GE algo parecido ao negócio de plásticos, na qual ele tinha sido gerente geral – uma empresa formada por empreendedores autoconfiantes que enfrentassem a realidade todos os dias, tornando a empresa altamente competitiva. Cada marco da estrada registrando a distância percorrida deveria ser comemorado a fim de tornar os negócios mais competitivos.
Welch sabia que a GE precisava mudar e rápido. A pressão asiática já era uma realidade, tanto em preço como em qualidade. Assim, o veredicto de Jack Welch foi de que a forma da GE inserir-se nos novos tempos deveria ser através da preservação dos seus mitos, da sua ideologia central e da sua força-motriz, que contribuíram para que a cultura da empresa se tornasse, ao longo do tempo, fosse densa ou forte; e encontrar meios para que a cultura continuasse densa e forte, mas que também viesse a tornar-se, simultaneamente, adaptativa e flexível. A adaptabilidade e a flexibilidade da cultura corporativa deveriam ser adquiridas através da absorção continuada