Caso BSC Volkswagen

Caso BSC Volkswagen
1- Quais são os desafios que Thomas Schmall tinha a frente quando se tornou CEO da VW Brasil?

Schmall se tornou CEO da fábrica no Brasil em 2007. O pano de fundo vivido era desenhado por uma altíssima concorrência. Diferente do observado em 1991, quando VW, Ford, GM e Fiat eram líderes no país, com 97% do market share. Já em 2008, o que se observada eram 25 montadoras produzindo internamente carros leves, caminhões e tratores, 49 plantas industriais. Sendo o sexto maior produtor de carros de passageiros no mundo. Isto reduziu a participação das quatro líderes para 77%.
Outro desafio extremamente relevante, era que a VWB passava por um sério decaimento de vendas e participação desde 1997. Sendo que as vendas caíram de 580 mil para 280 entre 1997 e 2003. Houve um plano de reestruturação em 2003, que demonstrou algum retorno e 2006, mas não eliminou da corporação seu oitavo ano de prejuízo. Os principais indicadores internos que preocupavam era o Things Going Wrong (TGW) e Customer Satisfaction Index (CSI), que estavam bem aquém do esperado.
Além da crise econômica. Era ainda observado um baixo nível de comprometimento dos funcionários. Havia crises e descontentamentos com o sindicato, risco de greves sérias foram observadas no final de 2006.

2- Qual é a nova estratégia da VWB?

Schmall sabia que o perfil do mercado brasileiro, altamente consumidor, não se alteraria até 2015. Ele queria mitigar a dependência da VWB da redução de custos e demissão de funcionários, além do redimensionamento da capacidade para acertar a lucratividade do negócio. A estratégia que ele pretendia utilizar era a reposicionar a empresa através da mudança interna, nos funcionários. Queria aumentar a qualidade dos colaboradores, formando uma equipe exemplar de alto rendimento, com a tratativa de colocar a VWB como líder em inovação, qualidade, alavancando as vendas.
Esta modificação na gestão, criou a oportunidade de um tournaround e desenvolveu uma nova abordagem de