A arte de gerenciar projetos

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Título do Case: A Arte de Gerenciar Projetos

Categoria do Case: Projeto Interno
Temática do Case: Projetos

Resumo do Case:

Este case objetiva apresentar uma experiência de uma estrutura de gerenciamento
de projetos externos de sucesso, evidenciado pelos indicadores da empresa.
O desafio enfrentado pela empresa era manter o controle e a gestão de
informações dos projetos, uma vez queesta possui uma carta de serviços muito extensa
e um grande número de projetos em execução.
O primeiro passo foi uma reestruturação gradativa da área de projetos, de acordo
com o Plano de Gestão Estratégica para 10 anos, datado de 2005. Nessa reestruturação,
a área de projetos foi subdividida em seis núcleos de atuação que funcionam como
Escritórios de Projetos.
Em seguida, no primeirosemestre de 2006 terminou-se por formalizar o uso de
uma metodologia de gerenciamento fundamentada no PMBOK. Para tal, utilizamos
ferramentas como cronogramas em MS Project, uma pasta virtual que reúne todos os
modelos de documentos utilizados e um banco de dados em MS Access que guarda
todas as informações dos projetos, entre outras ferramentas.

Introdução

Alguns fatores como uma carta deserviços extremamente abrangente e um grande
número de membros com um tempo de permanência relativamente baixo na empresa
dificultavam o controle da execução dos projetos externos. Os gerentes dos projetos
tinham uma autonomia muito grande, nem sempre utilizavam o mesmo padrão de
gerenciamento e muitas vezes o Diretor de Projetos, responsável maior pelos projetos da

Fluxo Consultoria –Empresa Júnior de Engenharia da UFRJ - Prédio do Centro de Tecnologia - Bloco A - 2o.andar – Ilha do Fundão - RJ
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empresa, só ficava sabendo que algum projeto estava com problemas de gerenciamento
quando as conseqüências jáeram graves. A empresa chegou a quase fechar após um
erro de gerenciamento que resultou em uma divida extremamente alta para a realidade da
empresa na época.
Para solucionar estes problemas, o Plano de Gestão Estratégica de 10 anos que
foi realizado em 2005 reformulou a estrutura de gerenciamento de projetos da empresa e
toda uma metodologia fundamentada no PMBOK (Project Management Body ofKnowledge) foi implementada. Um modelo simples de ser implantado e aplicável a grande
maioria das empresas juniores, onde a integração entre as partes envolvidas favorece a
um maior aprendizado.

Desenvolvimento

O Plano de Gestão Estratégica propôs a mudança do organograma da empresa
para uma estrutura projetizada, baseada na estrutura Matricial Forte prevista pelo
PMBOK, na qual a parteresponsável pela gestão de projetos foi dividida em seis
Escritórios de Projetos (PMO – Project Management Office).
O novo organograma é constituído basicamente de: duas Assessorias: de
Qualidade e de Relacionamentos, que respondem respectivamente ao Vice-Presidente e
ao Presidente; quatro Diretorias de linha: Diretorias de Recursos Humanos, de Marketing,
Financeira e de Projetos, cada umacom um Diretor; e dois Conselhos, o Consultivo e o
Fiscal, sendo ambos formados por ex-membros da empresa. O Presidente, o VicePresidente e os quatro Diretores formam a Diretoria Executiva da empresa, que
administra sob amparo e controle dos Conselhos.
Os Escritórios de Projetos, denominados Coordenações, foram divididos por área
de atuação de modo a ficar, cada um, com a parte da Carta deServiços referente aos
cursos de graduação que ele abrange. Cada Coordenação possui: um Coordenador, que
é escolhido pela Diretoria Executiva como membro com maior experiência nos projetos da
área de atuação de cada Coordenação; e assessores, representantes de cada uma das

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