William edwards deming

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William Edwards Deming
Deming desenvolveu uma teoria de gerência conhecida como o sistema do conhecimento profundo que proporciona o pensamento de que todo e qualquer aspecto da vida pode ser melhorado. Seus ensinamentos no Japão resultaram numa transformação total no sistema produtivo japonês, que ficou conhecida como o milagre industrial japonês. Condecorado pelo imperador japonês, na época,em reconhecimento aos seus métodos e teorias que proporcionaram o aumento da qualidade dos produtos manufaturados, por mais de 40 anos, Deming foi consultor em estudos estatísticos. Atendia clientes como ferrovias, companhias telefônicas, hospitais, agências governamentais e instituições de pesquisa.
Também publicou vários artigos e livros. Lecionou em seminários e em universidades pelo mundointeiro. Lecionou na Stern School of Business na New York University por 46 anos. Deming era Ph.D. em matemática pela Yale University, entrou para a Academia Nacional de Engenharia em 1983, entrou para o Science and Engineering Hall of Fame em 1986 e recebeu a Medalha Nacional de Tecnologia do presidente Reagan em 1986. Morreu em dezembro de 1993, aos 93 anos.
Seu sistema proporciona um mapa teóricopara que se entenda a organização onde um indivíduo está inserido. Um sistema não pode entender a si próprio. A transformação requer uma visão de fora. É neste sentido que o sistema atua.
Uma vez que o indivíduo entende o Sistema do Conhecimento Profundo, ele vai aplicá-lo em qualquer tipo de relacionamento com outras pessoas. Ele vai ter uma base de julgamento para suas próprias decisões e paraa transformação das organizações a que ele pertence. O indivíduo conhecedor do sistema vai: estabelecer um exemplo; ser um bom ouvinte, mas não se acomodar; continuamente ensinar pessoas. ajudar as pessoas a perderem seus hábitos e suas crenças correntes e passarem para uma nova filosofia sem qualquer sentimento de culpa a respeito do passado.
A sua proposta de gerência abrange quatro partesdistintas: avaliação do sistema, conhecimento de variâncias, teoria do conhecimento e psicologia. Os vários segmentos deste sistema proposto não podem ser separados. Eles interagem uns com os outros. Por exemplo, a psicologia é incompleta sem o conhecimento de variâncias, e assim por diante.
Um gerente deve entender que as pessoas são diferentes. Não se trata de uma pessoa ser melhor que outra. É umaquestão de entender que a performance de uma pessoa está ligada ao sistema em que esta pessoa trabalha, cuja responsabilidade é do gerente.
As ilustrações do entrelaçamento da psicologia e uso da teoria de variâncias (teoria estatística) são ilimitadas. Por exemplo, o número de itens defeituosos que um inspetor encontra depende do tamanho do lote apresentado a ele. Um inspetor cuidadoso para nãopenalizar ninguém injustamente, pode ignorar um item que está fora do padrão. Outro exemplo é o de um inspetor que, para não colocar em risco o emprego de 300 pessoas, mantém a proporção de itens defeituosos abaixo de 10%. É como um professor que, não desejando penalizar ninguém injustamente, aprova o aluno que está um pouco abaixo do rendimento necessário para a aprovação.
O medo criapensamentos errados. Os mensageiros de más-notícias sentem-se em risco no emprego. Para manter o emprego, deve-se sempre trazer boas notícias ao chefe. Um comitê indicado pelo presidente de uma empresa vai reportar o que o presidente deseja ouvir. Este comitê teria a ousadia de não fazer desta forma?
Cálculos estatísticos e previsões baseadas em quadros distorcidos podem causar confusão, frustração edecisões erradas. Medidas de performance baseadas na contabilidade levam os empregados a atingirem objetivos de vendas, de renda e de custos, pela manipulação dos processos, e por promessas ilusórias e falsas de persuadir o consumidor a adquirir o que ele não precisa.
Um líder de uma transformação precisa entender a psicologia dos indivíduos, a psicologia de um grupo, a psicologia da sociedade e a...
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