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O PAPEL DO GESTOR EDUCADOR NA MODERNIDADE ORGANIZACIONAL

RESUMO
Este artigo tem o principal objetivo de trazer ao debate o papel do gestor de pessoas na modernidade organizacional. Mais especificamente, cabe pensar a respeito da função gerencial de preparação, de orientação e de desenvolvimento de pessoal, discutida, nesse trabalho, como gestor educador (AMHERDT, 2002; LEIBOWITZ et alli, 1992;WEIL, 2002); confronta-se essa propriedade às perspectivas de modernidade cultural, política e de gestão de pessoas (SANT’ANNA, 2002). Trata-se de um estudo qualitativo. Realizou-se entrevistas não estruturadas com gestores de nível estratégico, intermediário e operacional, em organizações de médio e grande portes, na região sudeste do Brasil, nos anos de 2006 e 2007. A pesquisa foi feita comgerentes matriculados em cursos de pós-graduação da área de Administração de uma universidade federal. Os resultados mostraram que falta muito, para que esse modelo teórico se aproxime do nível das ações. No que tange ao aspecto político, registra-se pouca participação dos atores organizacionais nos processos decisórios. A modernidade cultural e de gestão de pessoas aparecem com dificuldades deintegração aos processos de inovação e resultados financeiros.

Palavras-chave: gestor educador, modernidade organizacional e gestão de pessoas.

O PAPEL DO GESTOR EDUCADOR NA MODERNIDADE ORGANIZACIONAL
1. INTRODUÇÃO
Este artigo tem o principal objetivo de trazer ao debate o papel do gestor de pessoas na modernidade organizacional. Mais especificamente, cabe pensar a respeito da função gerencial depreparação, de orientação e de desenvolvimento de pessoal, discutida, nesse trabalho, como gestor educador (AMHERDT, 2002; LEIBOWITZ et alli, 1992; WEIL, 2002), dentro de uma perspectiva que esteja vinculada às modernas práticas de gestão, categorizadas nos aspectos culturais, político e de gestão de pessoas (SANT’ANNA, 2002).
No que tange particularmente à tipologia dos modelos de gestão de RecursosHumanos, Gutierrez (1995) fez um estudo esclarecedor, que auxilia na compreensão de alguns pontos de ruptura com o paradigma taylorista de administração. Essas demarcações, no entanto, ainda parecem distantes do âmbito das ações, em muitos ambientes corporativos, como bem salientou Bitencourt (2204), em Gestão Contemporânea de Pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais.
No início dos anos1900, o modelo de administração taylorista não incluía os problemas de natureza social e psicológica dos trabalhadores, como co-responsabilidade das organizações, mesmo que muitos desses problemas pudessem ter tido origem no próprio ambiente corporativo. A visão de trabalho estava delineada por um viés exageradamente econômico, no qual empregados e empregadores eram incitados a buscar a maximizaçãodos seus ganhos. De um lado, o operário deveria estar disposto a produzir mais, pois tal produtividade lhe renderia mais salário. Esse pecúlio, no entanto, tinha um preço: em muitos casos, os operários tinham que arcar com os prejuízos emocionais e psicológicos, acarretados pela sobrecarga de trabalho. Do outro lado, os empresários, respaldados pelas leis de mercado, regulavam a exploração damão-de-obra barata, endossando um cenário vaticinado pela revolução industrial (HOBSBAWM, 2000; ETZIONI, 1989; TRAGTENBERG, 1974). A Administração de Pessoal, nesse sentido, restringia-se ao cumprimento de aspectos jurídicos, normativos, legais e burocráticos: contratar, pagar, demitir etc. (GUTIERREZ, 1995).
Nesse modelo de ARH – Administração de Recursos Humanos, o treinamento do funcionário-padrãoocorria de uma forma estanque e sob um viés autoritário e mecanicista, ou seja, o recurso humano era orientado a apenas obedecer. Em última análise, cumpriam-se regras e aprendia-se o prescrito. A separação entre planejamento e execução da tarefa configurava uma postura passiva do trabalhador, em relação ao seu desempenho.
Com o advento dos resultados das experiências de Hawthorne e das...
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