Toyota

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Caso TOYOTA
Fonte: EXAME, disponível em: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0892/negocios/m0128084.html

O sucesso estrondoso da montadora japonesa Toyota, nova líder mundial de um setor cuja história se confunde com a do próprio capitalismo, serve para embaralhar tais convicções – e para lembrar que não há, afinal, um único modelo de corporação moderna. A Toyota faz quase ooposto de tudo que se preconizou como elementos indispensáveis aos novos tempos. Em vez de premiar o talento dos mais iluminados, prefere recompensar o trabalho em equipe. No lugar de decisões ágeis, um tedioso processo consensual. Tudo é planejado nos mínimos detalhes, mesmo à custa de tempo e dinheiro. “A lenta – mas coerente – tartaruga causa menos perda e é muito mais desejável do que a lebreveloz”, escreveu o engenheiro Taiichi Ohno, o lendário inventor do chamado “modelo Toyota de produção”. Olhada por dentro, fica claro que nada é mais forte na Toyota do que sua cultura. Tudo mais – a produção enxuta, a logística superafiada, os carros que fazem sucesso com o consumidor – é apenas reflexo do jeito Toyota de pensar e agir. Qualquer um dos 296.000 funcionários sabe exatamente quaisos princípios e os valores da empresa. Como seguidores de uma doutrina, eles parecem acreditar em cada palavra que dizem. Da lista de “preceitos” da montadora constam recomendações como; “seja gentil e generoso, lute para criar uma atmosfera calorosa e caseira”. Enquanto em boa parte das empresas o principal motor do crescimento é o reconhecimento do sucesso individual – que se manifesta nopagamento de bônus atrelados ao cumprimento de metas, em programas de opções de ações e na ascensão meteórica na carreira –, na Toyota o que move os funcionários é a certeza de que é possível fazer mais e melhor a cada dia, o chamado kaizen. Todos os empregados devem ser eternos insatisfeitos, buscando obsessivamente a qualidade – uma lógica que se aplica do operário ao presidente e que privilegia otrabalho em grupo. Para que todos saibam exatamente qual é o seu papel na engrenagem, os recém-contratados passam por um treinamento de cinco meses antes de assumir seu posto: 30 dias dedicados à cultura Toyota, dois meses numa fábrica, para ver de perto como os carros são produzidos, e o restante dentro de uma concessionária, porque é preciso saber o que quer o consumidor. A revolução silenciosaprotagonizada pela Toyota levou 50 anos para atingir seu ápice. Fundada há 70 anos, a montadora viveu sua pior crise após o final da Segunda Guerra. Às portas da falência, o então presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador, Kichiro Toyoda), pediu a seu principal executivo, o engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Os tempos de aperto não permitiam maiso desperdício e os estoques altos, comuns às indústrias da época. Para encontrar a resposta ao problema, Ohno não recorreu a consultorias – ele foi para dentro de uma fábrica e passou um pente-fino em cada etapa do processo de fabricação de automóveis. Nascia ali o que veio a ser chamado de sistema Toyota de produção, cujos principais pilares são o estoque zero, a melhoria contínua e a qualidadena fabricação. Durante cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aperfeiçoar seu método de trabalho, tornando a produção cada vez enxuta e eficiente. Aos poucos, virou referência não apenas

para outras montadoras – mas também para empresas de outros setores, casos de Alcoa e Bosch, duas de suas seguidoras. O segredo do sucesso do modelo é o resultado da mais pura cultura Toyota. “A lenta – mas maiscoerente – tartaruga causa menos perda e é muito mais desejável do que a lebre veloz que corre na frente e pára de vez em quando pra cochilar. O sistema Toyota de produção só pode funcionar quando todos os funcionários se tornam tartarugas”, afirma Ohno no livro O Modelo Toyota, escrito por Jeffrey Liker, professor de engenharia na Universidade de Michigan. Nas linhas de produção, as “tartarugas...
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