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Revisitando o guru Porter

Quando, no final de 2006, o guru da competitividade, Michael Porter defendeu que as empresas deveriam tornar mais estratégico o seu investimento social, selecionando causas que tivessem a ver com o seu negócio, o seu célebre e polêmico artigo publicado na Harvard Business Review dividiu opiniões e humores.

Entre os contrários à sua tese, vista como excessivamente utilitarista, a alegação foi de que o consultor excedera sua área de competência, propondo equivocadamente retirar a ênfase, historicamente conquistada, no imperativo moral e na ética dos novos papéis socioambientais, para colocá-la na esfera pragmática do reforço à missão de negócios. Entre os favoráveis, o argumento era que, finalmente, um pensador respeitado do mundo corporativo, tivera a coragem de abordar o tema sob a perspectiva dos resultados do investimento social não apenas para a sociedade, mas também para as empresas. Como segundo Shakespeare a verdade nunca está nos extremos, mas no meio, o mais provável é que nem opositores nem adeptos estivessem completamente certos ou errados.

Certa ou errada, a tese de Porter parece ganhar terreno entre as empresas, a julgar por uma certa tendência, cada dia mais visível, de as companhias organizarem suas ações de investimento social em torno de questões relacionadas ao seu core business.

Quando, no auge do movimento de responsabilidade social empresarial, nos anos 1990, as corporações passaram a criar institutos e fundações, ou a montar departamentos para cuidar do assunto, suas atividades foram estruturadas com base em uma lógica de diagnóstico de necessidades comunitárias, gestão de projetos, monitoramento e avaliação de impactos. Era justamente isso o que as distinguia do modelo filantrópico, até então predominante. A mesma lógica de planejamento se observa hoje. Mas com uma crescente diferença. Além de resultados para as comunidades, na forma de ações geradoras de bem-estar e desenvolvimento, as empresas têm