Teoria

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Prof. Thomaz Wood Jr.
Thomaz Wood Jr. é professor da FGV-EAESP e sócio da Matrix/Consultoria e Desenvolvimento Empresarial. Ele é atualmente editor da RAE-Revista de Administração de Empresas. Sua prática de consultoria inclui a coordenação de projetos de transformação organizacional e estratégia empresarial. Publicou mais de 50 artigos acadêmicos e 10 livros na área de gestão, incluindo“Executivos Neuróticos, Empresas Nervosas”, “Organizações Espetaculares”, “Gurus, Curandeiros e Modismos Empresariais”, “Os 7 Pecados do Capital” e “Mudança Organizacional”. Seus interesses de pesquisa incluem o estudo da espetacularização da vida organizacional, a indústria do management e a análise da adaptação de tecnologias gerenciais estrangeiras em países em desenvolvimento. Thomaz Wood Jr. écolaborador da revista CartaCapital desde 1996. Atualmente, é responsável pela coluna “Gestão”.

RAS – O título de um de seus livros, “Executivos Neuróticos, Empresas Nervosas”, encaixa-se com perfeição em muitos setores do ambiente médico-hospitalar, em especial nos serviços de urgência e emergência, principalmente num pronto-socorro de “periferia brava” (tipo Jardim Ângela ou Vila Nhocuné). Agora,pensando em uma loja H. Stern, uma agência de publicidade, no HopiHari, na Runner, eu pergunto: o título de seu livro não contém uma generalização perigosa? Thomaz Wood Júnior – Sua pergunta lembrou-me daquele velho dito: “De perto, ninguém é normal”. O mesmo acontece com as empresas. Por fora, aquela imagem de seriedade, polida com esmero pelos relações-públicas. Por dentro, a história é bem outra.E tanto no hospiRAS _ Vol. 4, Nº 15 – Abr-Jun, 2002

tal da periferia, quanto naquela consultoria bacana da avenida Faria Lima. Já vi muitas empresas que ganham prêmios de recursos humanos e, por dentro, são uma lástima: um mar de conflitos, puxadas de tapete e intrigas. O show é bem montado, mas nos bastidores a coisa vai muito mal. Agora, neuróticas, ou nervosas, todas são. O que muda é otipo de neurose. Umas são esquizofrênicas, outras são depressivas, outras ainda sofrem de autismo. O hospital da periferia talvez até leve vantagem, porque tem suas chagas expostas. O que torna a solução muito mais óbvia.

na, com capacidade de liderança entre os pares. Com o tempo, observou-se que um grande cirurgião não se transforma necessariamente num grande ou sequer razoável administrador.Como superar esse problema? Na sua opinião, é correta a tendência apontada pelos grandes hospitais privados de buscarem fora do setor saúde (na indústria, por ex.) os seus gerentes?

RAS – O hospital contemporâneo é reconhecidamente uma organização de grande complexidade. Seus dirigentes, até há alguns anos eram escolhidos entre renomados especialistas em medici-

TWJ – O mesmo aconteceu emmuitos outros setores. Nas empresas industriais, por exemplo, os engenheiros sempre dominaram os cargos de direção. O que aconteceu de algum tempo para cá é que a administração ganhou complexidade. Conhecer a base do negócio continua essencial, porém, é preciso adicionar conhecimentos de gestão financeira, marketing , gestão de
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operações e, principalmente, estratégia. É um conhecimentosofisticado, que há muitos anos deixou de ser simples exercício do bom senso. Nos setores mais ágeis, esse movimento fez com que gestores profissionais assumissem o papel dos “técnicos”. Gerir hoje empresas como um hospital, somente com a perspectiva técnica, é, no mínimo, temerário. Em geral, acho que bons administradores conseguem unir as duas pontas: o conhecimento técnico dos negócios e a visãoadministrativa. Entre médicos, isso também é possível, mas vai exigir que o profissional adquira as competências necessárias. E isso, naturalmente, implicará escolhas difíceis. Um médico que resolva se tornar um administrador não vai poder continuar a dar atenção para sua carreira médica como antes. Quanto à tendência de buscar profissionais de fora, eu acho, em geral, saudável. Oxigenar a gestão...
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