Sistemas erp

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TEMA ERP - Análise de motivos para Cases de Fracasso.
Introdução
Este relatório visa relatar as experiências e motivos que levam ao fracasso na implantação de ERP em organizações de variados portes e segmentos.

Conceituação
Um Sistema Integrado de Gestão (SIG) ou Enterprise Resource Planning (ERP)pode ser definido como uma ferramenta de tecnologia da informação concebida para integraros processos empresariais. Este sistema, também chamado no Brasil de Sistema Integrado de Gestão Empresarial, tem como objetivo planejar, controlar e fornecer suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa.
Todas as transações realizadas pela empresa devem ser registradas e armazenadas de forma centralizada, para que os dados extraídos dosistema possam transformar-se em informações rápidas, precisas e adequadas.

Características
* Serve de espinha dorsal, cruzando funções.
* Integra e automatiza muitos dos processos empresariais e sistemas de informação
* internos.
* Ajuda as empresas a ganhar a eficiência, a agilidade e a capacidade de resposta necessárias ao êxito nos dias de hoje.
* Dá à empresa uma visão emtempo real dos seus processos de negócio nucleares.
* Os pacotes de software de ERP são geralmente compostos por módulos integrados de:
1. Fabricação
2. Distribuição
3. Vendas
4. Contabilidade
5. Gestão de recursos humanos

Causas de fracasso de implantação de ERP’s
* Subestimar a complexidade das necessidades de planejamento, de desenvolvimento e de
*formação.
* Não conseguir envolver os funcionários afetados, nas fases de planejamento e desenvolvimento, ou nos programas de gestão da mudança.
* Falta de envolvimento da alta adminsitração.
* Formação insuficiente.
* Falhas de conversão de dados e de testes.
Na tentativa de fundamentar as questões de fracasso na implantação de projetos de sistemas de gestão integrada, Pastor e Esteves(2000) reforçam que gerentes de projetos geralmente dão maior importância aos aspectos técnicos e financeiros do projeto e tendem a negligenciar quanto aos aspectos não técnicos, aqueles referentes às mudanças culturais, organizacionais e de comprometimento da alta gerência.

A reengenharia de processos é feita tipicamente de cima para baixo e, assim, exige uma
administração forte porparte da alta gerência (DAVENPORT, 1994).

Para Graeml (2000), o ERP só irá contribuir para a melhoria do desempenho organizacional se forem considerados os aspectos técnicos e não técnicos ligados ao ERP, além aspectos relacionados à organização.

Norris (2000) ensina que, para a organização fazer uso de um sistema ERP, requer mudanças significativas nos processos organizacionais,culturais e de negociação.

Wood e Caldas (1999) alentam que as decisões de implementação, na maioria das ocasiões, são tomadas sob uma atitude de urgência e considerando-se o impacto das máquinas promocionais dos agentes de vendas. Há uma grande suspeita de que no processo de tomada de decisão que envolve a implantação ERP não haja consistência de dados e que a estratégia de implantação, emmuitos dos casos, seja inadequada, levando a um resultado decepcionante e catastrófico.

Norris (2000) cita que dependendo de como é conduzida a gerência das mudanças em uma organização, com a finalidade de adequar os processos de trabalho dentro de um ambiente eletrônico de negócios, as pessoas podem fazer, e com freqüência fazem, eficazmente a obstrução ao sucesso de implantação da integraçãoda nova tecnologia. As resistências das pessoas permanecem e, em alguns casos, quando envolve Internet, intensificam-se. A habilidade de controlar as mudanças é um teste indicador para todo o
sucesso do projeto.

Deve-se considerar os benefícios que possam ser adquiridos com uma bem-sucedida implantação de um sistema de ERP, porém existem muitas evidências de fracassos. É bem verdade...
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