Rh - como carro chefe na mudança organizacional

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  • Publicado : 23 de novembro de 2011
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RH como carro-chefe da mudança organizacional

A empresa bem-sucedida deve funcionar como um conjunto coeso de habilidades e competências sempre pronto para ser aplicado nas oportunidades que aparecem no mercado. O seu planejamento estratégico concentra-se no desenvolvimento e na integração dessas habilidades e capacidades. Ele deve sempre valorizar o talento humano e a competêncianecessária para passar à ação concreta. Isso começa na linha de frente, isto é, no ponto de contato com o cliente. É aí que deve começar a ação.

Um exemplo desse tipo de planejamento estratégico ocorreu na Scandinavian Airlines System (SAS). Quando assumiu a presidência da empresa, Jan Carlzon visitou outros dirigentes das maiores companhias aéreas do mundo para trocar idéias e informações. Apósalgum tempo, desapontado, ele os classificou em duas categorias: na primeira estavam os dirigentes que só queriam falar de aeronaves; na segunda, estavam aqueles que não queriam falar de aviões, mas sobre os negócios, mercados, clientes e os seus recursos humanos como ferramentas para criar um bom serviço. Quando conferiu o desempenho das empresas visitadas, percebeu que somente aquelas dasegunda categoria eram repetidamente lucrativas. Percebeu que as empresas aéreas dispõem dos mesmos aviões, aeroportos, rotas, serviços e lojas. É difícil diferenciá-las. Carlzon bolou um posicionamento estratégico diferenciado e difícil de ser alcançado ou imitado pelos concorrentes, baseado nos recursos humanos e nas atitudes gerenciais da SAS. O primeiro passo foi buscar uma visão estratégica deserviços focalizada nos clientes e com elevada consistência interna. Para fazer as mudanças na organização do trabalho da SAS, enviou um grupo de gerente de alto nível para fora da empresa com a finalidade de planejar a mudança, enquanto seus colegas continuavam a administrar o cotidiano da companhia aérea.

Carlzon detonou a mudança organizacional e virou a estrutura da organização de cabeça parabaixo. Ou melhor, pelo avesso. Colocou toda a organização da SAS sobre sua cabeça. O pessoal de linha de frente – que tem contato direto com os clientes e que antes ficava na base inferior do organograma – foi colocado no topo. Tornou-se responsabilidade de todas as pessoas, inclusive do presidente, prestar serviços aos funcionários da linha de frente que atendem diretamente o cliente. A empresafoi dividida em vários centros de lucro, cujo tamanho variava de uma divisão da empresa até uma rota específica, cujo gerente era considerado um empreendedor, livre para decidir o horário e o número de vôos, podendo alugar aviões e pessoal de vôo de outras divisões. Carlzon notou que os centros de lucro aumentam a responsabilidade e autoridade dos gerentes operacionais da linha de frente e exigemque o desempenho dos outros colaboradores da organização seja melhorado para atender às atividades operacionais da linha de frente. Verificou que as respostas rápidas da linha de frente exigem linhas de comunicação mais curtas e intensas e menor número de níveis intermediários de gerência. Enxugou os níveis intermediários e deu força (empowerment) às pessoas, aumentando a sua capacidade profissionale dando-lhes responsabilidade pessoal pelas decisões. O tradicional organograma da SAS foi virado de pernas para o ar.

Foi preciso muito tempo para que os membros da organização absorvessem as profundas mudanças do redesenho da SAS. É que foi dada plena autonomia às pessoas, graças à tecnologia de informação, aliada à total liberdade de ação, medidas de desempenho e recompensas que encorajamsoluções criativas e inovadoras. Carlzon inverteu as bolas: em vez de as pessoas servirem à organização, ela é que passou a servir as pessoas para que elas possam atender ao cliente. Na verdade, as pessoas passaram a ocupar o topo da organização e a estrutura organizacional passou a servir como retaguarda para que elas possam resolver eficazmente os problemas dos clientes.

A estrutura...
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