recuparacao da nissan

Durante o Plano de Recuperação da Nissan, Ghosn tornou-se conhecido por cortar custos, fazendo jus a um de seus apelidos: “Le Cost Killer”. Sempre foi direto ao ponto. “Quando um diretor olhar num espelho deve ver uma redução de 25% a 30% nas suas despesas”, dizia. “Trata-se de uma questão de sobrevivência.” Equipes foram formadas por quadros de alto potencial que vinham de diferentes departamentos, como engenharia, finanças, produção, compras. Ghosn deu três meses para que essas equipes, formadas por cerca de 500 funcionários de nível gerencial, identificassem os problemas e apresentassem ideias para serem colocadas em ação. Antes, cada um acusava o outro pelos fracassos. Juntos, mudaram a gestão da companhia. “O plano simplesmente não daria certo se fosse implementado por um consultor externo, se não tivéssemos um prazo determinado, se não fôssemos transparentes e não houvesse comunicação clara”, recorda Ghosn.
Com carisma e experiência para gerir situações complicadas, Carlos Ghosn enfrentou sua segunda tormenta financeira em 2008. A metáfora que usa para diferenciar as duas crises ajuda a entender suas proporções. Diz Ghosn: “Em 1999, a Nissan era como uma casa infestada de cupins, que vinha se deteriorando com o tempo. Mas, com a crise financeira mundial, nos sentimos como se um incêndio tivesse tomado conta da casa”. Em fevereiro do ano passado, em Tóquio, um carrancudo Ghosn revelou o primeiro prejuízo de sua gestão na Nissan: US$ 2,9 bilhões negativos. Quatro dias depois, na França, vestindo um terno preto risca de giz, ele anunciou vendas de apenas 2,38 milhões de carros Renault, quase 1 milhão a menos do que prometera. Levou bomba também na margem de lucro, naquele ano de apenas 0,6% – um décimo dos 6% esperados. Foi então declarada uma cruzada em busca de fluxo de caixa positivo.
Sua receita para dar uma nova volta por cima? Estabelecer prioridades – como a entrada em mercados emergentes, com maiores chances de recuperação – e a continuidade dos