Processos de rh

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De acordo com Matos (1998), não importa que nome seja dado à área de RH: gestão de gente; diretoria de capital humano; gerência de RH, gestão de pessoas, entre outras. O que importa é o domínio cada vez mais necessário sobre o conhecimento das necessidades humanas e nas possibilidades da empresa, dentro do possível, em preencher essas necessidades. O gestor de RH deve se esforçar em compreender onegócio da empresa, seus processos e interações, as relações internas e os níveis de exigência do mercado no tocante às relações com os clientes externos. Além do mais, precisa desenvolver a capacidade negocial. Negociar em qualquer nível, em todas as circunstâncias, sempre visando um clima ético e produtivo. Acima de tudo, desenvolver um espírito empreendedor em todo o trabalho que executar.
Aárea de RH tem passado por mudanças substanciais nos últimos tempos. As atividades realizadas pelos velhos departamentos de pessoas estão acabando. Segundo Morris (1998), as rotinas trabalhistas estão sendo terceirizadas e várias outras funções, como o treinamento e até mesmo a folha de pagamento podem ser hoje plenamente terceirizadas, sem qualquer problema para a empresa, desde que haja alguém naempresa, um consultor interno de RH, capaz de definir os parâmetros e critérios a serem aplicados na remuneração, na avaliação, no recrutamento e na seleção.
Nesse ponto, cabe uma indagação: como fica então a gestão de RH? Modernamente, a função passou a ser de consultoria interna, prestando serviços a todos os departamentos da empresa em matéria de pessoas e competências, já que cada chefe,diretor ou gerente é, acima de tudo, gerente de pessoas. Não é difícil visualizar, então, que a função ficou muito mais crítica, no sentido de ter-se uma visão muito mais global do negócio; por isso o gestor de RH obriga-se a ser muito mais multifuncional, dominando vários aspectos do negócio da empresa.
Para Souza (1999), lidar com pessoas nas organizações deixou de ser uma atividade de simples bomsenso, para revestir-se de um caráter administrativo sistemático que abrange técnicas especiais capazes de diagnosticar situações que realmente mereçam atenção especial: planejar um curso de ação que seja adequado tanto para a organização quanto para as pessoas; implantar medidas para evitar pressões e conflitos; e, finalmente, para que qualquer modificação de curso de ação necessária sejaprovidenciada a tempo.
O modelo clássico de gestão na área de Recursos Humanos, para o autor acima citado,não fornece os instrumentos necessários para um diagnóstico profundo. A burocratização do trabalho, a estereotipia das relações interpessoais, a rigidez hierárquica e o autoritarismo não mais favorecem o desenvolvimento das competências humanas (intelectual e criativa) no âmbito organizacional.
Aesse respeito, inclusive, observa-se que ainda persistem, não obstante o advento de novas técnicas de administração, a limitação do setor de RH à execução e controle de tarefas atinentes ao departamento de pessoal, como recrutamento, registro e dispensa. Segundo pesquisa realizada em 2003, pelo Centro de Tecnologia em Gestão do SENAC-SP, dois terços das empresas continuam na era do departamento depessoal, estando somente 4% voltadas para o desenvolvimento da organização e das empresas (REVISTA EXAME, 1999).
Contudo, observa-se que o processo, de maneira geral, não se limita apenas a funções de apoio e conseqüente alijamento de funções vitais para as empresas. O conceito administrativo atual, que envolve a mudança na denominação e nos pressupostos da área de Recursos Humanos, promoveu umasignificativa revisão e redefinição no seu enfoque de atuação, mesmo a despeito de muitas organizações não se situarem nesse patamar.
Dando destaque principalmente ao papel do setor de Recursos Humanos, Wood Jr. (1999, p. 139), descreve que:
Seu novo papel deve estar alinhado ao direcionamento estratégico com temas como mudança organizacional e desenvolvimento de competências (individuais e...
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