Por que os programas lean fracassaram

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  • Publicado : 28 de outubro de 2012
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Por que os programas lean fracassam?

Por Jeffrey Liker e Mike Rother
O sucesso da Toyota tem inspirado dezenas de milhares de organizações a adotaralgum tipo de programa lean. O termo foi introduzido na “Máquina que Mudou o Mundo” e mais tarde na “Mentalidade Enxuta”, como um novo paradigma que foi tão monumental como a mudança do estilo artesanal à produção em massa. O foco lean está nocliente e no fluxo de valor. Você pode dizer que é uma busca pela perfeição, eliminando, constantemente, os desperdícios por meio da resolução de problemas. Certamente, uma organização que está verdadeiramente dedicada a tornar-se lean está no caminho em direção à excelência.

“Ambos concluímos, a partir de

nossas diferentes jornadas e experiências com empresas, que as

pessoas têm compreendidomal o que é o Sistema Toyota de Produção na prática."

No entanto, um grande estudo realizado pela Industry Week em 2007 revelou que apenas 2 por cento das empresas que têm um programa lean atingem seu resultado previsto.¹ Mais recentemente, o comitê do Shingo Prize, evento que dá prêmios pela excelência em manufatura lean, reviu os últimos vencedores e descobriu que muitos não tinham mantidoseu progresso depois de ganharem o prêmio. Os critérios de premiação foram então alterados.² Por que a busca pela excelência através do lean é tão difícil? De onde Vem a Melhoria? Quando olhamos para uma fábrica da Toyota, vemos muitas idéias boas, e parece que a empresa possui um departamento de gênios do Sistema Toyota de Produção que projetam e implementam todas essas inovações lean. Poderíamosnos perguntar se essas idéias são padronizadas e implementadas em todas as fábricas da Toyota exatamente da mesma maneira. Os especialistas do TPS estão dizendo às plantas o que fazer e estão auditando para ver se eles estão seguindo as melhores práticas? A realidade é que muito pouco do que você vê em uma planta da Toyota é resultado de uma pessoa com uma grande idéia que tem padronizado asplantas. Mais frequentemente, o que você vê é a condição de hoje, que é o resultado de muitos pequenos passos, alguns dos quais foram descartados e outros abraçados. Foi o resultado de muitos ciclos de PDCA e é diferente em vários pontos da Toyota, pois diferentes organizações estão em diferentes ciclos de aprendizagem. Mike Rother, autor que passou anos pesquisando como a Toyota faz o que faz e comomelhor ensinar as empresas que estão em busca de excelência, resume o que descobriu sobre o conceito de melhoria kata, o que sugere um esforço base para vencer os desafios na Toyota. Um kata é uma rotina muito bem ensaiada que eventualmente se torna uma segunda natureza. Neste caso, a rotina é o processo para fazer melhorias. Ambos concluímos, a partir de nossas diferentes jornadas e experiênciascom empresas, que as pessoas têm compreendido mal o que é o Sistema Toyota de Produção na prática. Nós confundimos as soluções lean com o processo que leva ao que nós vemos em uma fábrica da Toyota. Precisamos olhar mais profundamente o pensamento humano e os processos que são bases das práticas específicas que observamos. Por exemplo, no início de nossa compreensão do TPS entendiamos heijunka comouma poderosa ferramenta para nivelar a carga de trabalho e reduzir o estoque. Mas o que descobrimos com nossas experiências com empresas foi que estabelecendo o heijunka, ele

em si muda pouco na maioria dos casos. O mais importante é o comportamento gerado pela visualização do heijunka como uma condição-alvo e a continuação da melhoria kata na tentativa de alcançá-la. É o trabalho sistemáticoe iterativo de superar os obstáculos, passo a passo, que realmente melhora os processos, e é preciso prática para adquirir as habilidade e a mentalidade de como fazer isso. Da mesma forma, o objetivo evidente do kanban é proporcionar uma forma de regular a produção entre dois processos, de modo que o processo de suprimento produza apenas o que é necessário e quando necessário. O objetivo...
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