Pensamentos lean

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OS CINCO PASSOS DO PENSAMENTO ENXUTO (LEAN THINKING)
Autores: Ricardo Sarmento Costa Eduardo G. M. Jardim

PARA CITAÇÃO OU REFERÊNCIA A ESTE TEXTO UTILIZE: COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - OS CINCO PASSOS DO PENSAMENTO ENXUTO NET, Rio de Janeiro, 2010. Disponível em:

Ricardo Sarmento Costa e Eduardo G. M. Jardim

OS CINCO PASSOS DO PENSAMENTO ENXUTO (LEAN THINKING)
Ricardo Sarmento Costa eEduardo G. M. Jardim

O PENSAMENTO ENXUTO é uma maneira de você pensar a melhoria e a (re)organização de um ambiente produtivo. A aposta-chave é que entendendo o que é valor para o cliente você será capaz de identificar e eliminar os desperdícios, via o melhoramento contínuo dos processos de produção, e assim alavancar a sua posição competitiva, em particular no que se refere à fatores como avelocidade no atendimento aos clientes, a flexibilidade para se ajustar ao seus desejos específicos, a qualidade e o preço do produto ou serviço ofertados. Com efeito, ganhos impressionantes têm sido relatados na literatura (e podem ser verificados empiricamente) relacionados à implantação do LEAN e a consequente diminuição dos tempos totais de atendimento, redução dos índices de falhas, aumento darotatividade de estoques e baixa dos custos de produção, dentre outros indicadores de produtividade e qualidade. Usualmente o PENSAMENTO ENXUTO é apresentado segundo 5 passos de raciocínio, quais sejam:

PASSO 1: IDENTIFIQUE O QUE É VALOR PARA O CLIENTE
Para um entendimento profundo da visão LEAN é importante que tenhamos em mente que o termo DESPERDÍCIO ganha aqui uma conotação específica euma autêntica subordinação à idéia de VALOR. Ou mais especificamente, ao VALOR percebido pelos clientes considerando suas expectativas, necessidades e desejos. A melhor maneira para você identificar os DESPERDÍCIOS segundo a visão LEAN, é você se colocar na posição do seu cliente e refletir criticamente sobre os processos de produção, na forma como são presentemente feitos. Faça um teste. Pense numsistema industrial ou de serviços que você conhece bem. Avalie como as tarefas de produção ou atendimento são hoje executadas no sistema. Verifique quais aquelas que são de fato úteis para o cliente e que tarefas são realizadas - não em favor dele - mas antes, em favor das economias de escala dos próprios ativos do sistema. Ou são feitas - da forma que são - em função de hábitos históricos, oumesmo pelo simples conforto em realizá-las de uma forma aparentemente mais tranquila. Por exemplo: reflita sobre o transporte aéreo ou rodoviário intermunicipal. O senso comum não hesitaria em chamar de desperdício um grande avião ou ônibus viajando com poucos passageiros. Em contraposição um avião ou ônibus voando com seus assentos ocupados tende normalmente a ser visto como bom resultadogerencial, bom aproveitamento dos ativos.

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Ricardo Sarmento Costa e Eduardo G. M. Jardim

E sejamos justos: é mesmo ! Afinal avião voando é o faturamento da empresa aérea! Portanto faz todo sentido - para melhorar a utilização do avião - analisar o tempo que o mesmo perde parado em solo e, quem sabe, desenvolver idéias para que esse “desperdício” se reduza. Mas e se, para “gerenciar bem o sistemae maximizar o seu ganho, a companhia aérea reduz o espaço entre os bancos; os passageiros são obrigados a percorrer várias escalas entre a sua origem e o seu destino; ou são mantidos “armazenados” durante horas dentro do aparelho em solo, em filas ou em salas de embarque, para que o avião esteja sempre voando. Que sentimento terão estes passageiros com respeito ao gestor? Certamente que os ganhosde escala contribuem para a remuneração apropriada do capital do acionista. Por este fato é claro e certo que ninguém sensato - e menos ainda a cultura LEAN - há de sugerir que um sistema deva atender os passageiros embarcando-os para viajar prontamente, mas num avião grande e vazio. Por outro lado - e aqui o ponto que queremos detacar - também é claro e certo que o pensamento LEAN nunca...
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