Marketing

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  • Publicado : 5 de novembro de 2012
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A gigante Unilever sob ataque
O mercado de bens de consumo deu um salto no país. Estrangeiros cresceram, brasileiros surgiram. Todos eles atacaram a líder Unilever, que não cresce desde 2010.
São Paulo - Até setembro do ano passado, o assunto que dominava as conversas de corredor na subsidiária brasileira da anglo-holandesa Unilever, a segunda maior empresa de bens de consumo do mundo, era umaviagem.
Desde 2008, três vezes por ano, cerca de 50 executivos da companhia se encontravam em lugares como a praia do Forte, na Bahia, e Ubatuba, em São Paulo, para discutir como equilibrar vida pessoal e profissional e “desligar” do trabalho. (1)
No segundo semestre, havia ainda um quarto encontro, dessa vez para cerca de 300 funcionários, em cidades pequenas, como Inhaúma, no interior de MinasGerais, e Cambará do Sul, na Serra Gaúcha. Batizadas internamente de journeys, essas reuniões costumavam se estender ao longo de três dias.
Especulava-se, então, que a parada seguinte, prevista para setembro de 2011, aconteceria em Manaus. Seria o lugar ideal para a despedida do holandês Kees Kruythoff, então presidente da Unilever — e também para dar as boas-vindas a seu substituto, o argentinoFernando Fernandez, de 45 anos.
Mas, para decepção geral, Fernandez tinha outros planos. Decidido a colocar em prática uma política de corte de custos, ele cancelou a viagem assim que se instalou na sede da companhia, em São Paulo, em 1° de setembro do ano passado. “No fundo, sabíamos que essa política de passeios, com luau e corridas na praia, não poderia durar para sempre”, diz um gerente daUnilever.
Fernandez, como se vê pela viagem cancelada, não parece ter entre seus planos se tornar o presidente mais popular da história da Unilever no Brasil (desde que assumiu, as tais journeys ficaram no passado). E talvez seja mesmo esse o tipo de executivo de que a gigante anglo-holandesa precise hoje.
Há mais de duas décadas na Unilever, Fernandez foi o primeiro latino-americano a comandaruma divisão mundial da companhia — a área de produtos para cabelos, uma das maiores da multinacional. Também foi presidente da empresa nas Filipinas. Nenhuma dessas empreitadas foi tão complexa como a que ele tem encarado desde que chegou ao Brasil, segundo maior mercado da Unilever no mundo.
Mesmo em um mercado em franca expansão como o brasileiro, fazer com que a Unilever alcance esse objetivoem oito anos não será uma tarefa trivial. Nos últimos cinco anos, a companhia vem perdendo participação de mercado nas principais categorias em que atua. Segundo dados da consultoria Euromonitor, a fatia da multinacional no segmento de lavanderia (responsável, segundo EXAME apurou, por 30% da receita da empresa) caiu de 46% para 43%.
Nesse sentido, poucas marcas têm gerado tanta preocupação quantoà do sabão em pó Omo. Tradicional carro-chefe da Unilever, a marca vem perdendo espaço na última década — devido à concorrência acirrada, a empresa não está conseguindo repassar ao consumidor o dinheiro que investe em marketing e desenvolvimento. (2)
O preço da caixa de sabão em pó de 1 quilo ficou estacionado em 4,98 reais por seis anos, até ser reajustado, neste ano, para 5,48 (para acompanhara inflação no período, a caixa deveria custar 6,62 reais). Ou seja, para não perder ainda mais mercado, a empresa teve de abrir mão da rentabilidade em seu principal produto.
O motivo para essa dificuldade é a notável expansão da concorrência. Em 2008, a Procter lançou uma versão líquida de seu sabão Ariel. Em pouco mais de quatro anos, esse tipo de sabão já havia tomado 24% do mercado, deacordo com a consultoria Kantar Worldpanel. (3)
Foi somente em 2010 que a Unilever lançou uma versão líquida do Omo, hoje líder. “A Unilever habituou-se a lançar uma novidade no mercado e lucrar enquanto os concorrentes tentavam copiá-la”, diz Maurício Morgado, professor de varejo da Fundação Getulio Vargas. “Como o mercado mudou, hoje esse tipo de coisa também acontece em sentido contrário.”
No...
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