Macroambientes e cenarios: hotelaria de luxo

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FUNDAÇÃO EDUCACIONAL EDSON QUEIROZ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
MÓDULO: MACROAMBIENTES E CENÁRIOS

MACROAMBIENTES E CENÁRIOS
Fortaleza-CE
2011.1

MACROAMBIENTES E CENÁRIOS

Trabalho de conclusão do
Módulo de Macroambientes e
Cenários
do
Curso
de
Especialização em Gestão
Empresarial sob a orientação
do Profº. Paulo Dídimo.

Fortaleza-CE
2011.1

1. Concorrentes

1.1 Agentes(Fortaleza, Ce)
Seara Praia Hotel:

217 apartamentos onde predomina o conforto, a mod

.
mica, sauna, Health Club com personal trainers e sala de jogos. O
Seara Convention Center
1000 pessoas simultaneamente.
Oasis Atlântico Fortaleza: Situado na Avenida Beira-Mar, na Praia do Meireles, e bem na
marginal da cidade de Fortaleza, o Hotel Oásis Atlântico Imperial (5 estrelas) permiteconjugar na perfeição uma estadia em viagem de negócios ou o desfrutar desta cidade
nordestina em regime de férias. Integrado no complexo Oásis Atlântico Fortaleza, dispõe de
um conjunto de zonas comerciais e de alimentação anexas ao hotel, assim como um amplo
centro de convenções, multifuncional e modular, com capacidade para até 1700 pessoas.
Gran Marquise Hotel O Gran Marquise Hotel estáclassificado na categoria 5 estrelas luxo.
O Hotel oferece uma completa estrutura para viagens de negócios e lazer, dispondo de 230
quartos, lobby bar, piscina, health club, business center e salões de eventos com capacidade
para até 1.700 pessoas.

1.2 Características estruturais
O mercado de luxo em todo o mundo foi sempre caracterizado pela exclusividade de
seus serviços e produtosdiferenciados oferecidos aos clientes, que possuem um perfil de
consumidores dispostos a gastar um pouco mais por um tipo de tratamento personalizado,
reforçado pelo caráter exclusivo do produto ou serviço. Este perfil de cliente mantém, até
certo ponto, o mercado de luxo distante de crises e turbulências econômicas, já que os
consumidores de categoria AAA não são tão sensíveis ás variações de ordemeconômica. No
entanto, sabemos que o corte com custos supérfluos é a primeira medida adotada em tempos
de crise financeira e por isso a turbulência econômica é uma forte influencia sobre a
concorrência no ramo da hotelaria de luxo.

Em situações de crise na economia, seja global ou setorizada, as empresas que atuam
com hotéis de alto padrão sofrem forte pressão da concorrência que parte doshotéis de
menor custo, embora com preços mais acessíveis aos consumidores, que em tempos de crise
podem acabar abrindo mão do luxo e “migrar” para um hotel com quatro ou três estrelas.
No entanto, a migração dos clientes para um hotel com acomodações mais
acessíveis, é considerado sazonal e a grande maioria dos clientes retornam ao padrão 5
estrelas tão logo sintam-se restabelecidos pela crisefinanceira. Nos estudos de Porter vimos
que em situações com crescimento lento da industria, as empresas que procuram expansão
na participação no mercado sofrem um acirrado jogo de concorrência, requerendo aos
empresários um forte investimento em estratégicas consigam ganhar mercado mesmo em
fase de lento crescimento para todos.
Partindo desse aspecto, a estratégia torna-se o grande diferencialno enfrentamento
da concorrência nos mais diversos mercados, não sendo diferente no mercado da hotelaria de
luxo. Dessa forma, uma empresa somente pode vencer concorrentes se ela puder estabelecer
algum tipo de diferença ou vantagem que possa ser sustentada. Ela deve agregar mais valor,
reduzir seus custos ou fazer as duas coisas. A aritmética do bom lucro então acaba se
revelando: agregarvalor permite cobrar mais, vender mais permite a otimização de custos. O
ideal

é

buscar

a

eficácia operacional, que significa realizar tarefas parecidas com as dos concorrentes, só que
melhor. Do outro lado, eficiência estratégica significa fazer coisas diferentes dos rivais.
Significa ser diferente, ou seja, deliberadamente escolher atividades diferentes que, somadas,
permitem...
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