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CAPÍTULO 1

A epidemia de subgerenciamento

V

ocê está a caminho da locadora de vídeo. Ao se aproximar, nota dois funcionários batendo papo do lado de fora. Um deles está acendendo um cigarro. Lá dentro, o único atendente parece ocupado demais atrás do balcão para ajudá-lo a localizar o DVD que você procura. Quando você finalmente o encontra, percebe que puseram o disco errado naembalagem. Decepcionado, escolhe outro título e se encaminha para a caixa. Mas, para completar, leva uma eternidade para conseguir pagar. Na saída, amaldiçoa em silêncio o péssimo atendimento e pensa consigo mesmo: “Essa locadora é uma porcaria. Tinham que contratar funcionários mais competentes.” É tentador olhar para esse problema e pôr a culpa nos funcionários ou na empresa como um todo. Mas overdadeiro culpado está escondido nos bastidores: o gerente. É função dele saber o que está acontecendo na loja e assegurar que o trabalho caminhe da melhor forma possível. Como? Gerenciando as pessoas que trabalham nela! Dizendo aos funcionários o que fazer e como fazer, monitorando, avaliando e documentando seu desempenho, resolvendo problemas com rapidez e recompensando os que se destacarem. Gerenciaré um compromisso sagrado. Se você é o chefe, é sua responsabilidade garantir que tudo esteja funcionando
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perfeitamente. Você precisa se certificar de que o trabalho está sendo muito benfeito, com bastante agilidade, o dia inteiro. O chefe também é a primeira pessoa a quem os subordinados vão recorrer quando precisarem de alguma coisa ou quando algo der errado. Se houver qualquer problema,ele é a solução. Se você é o chefe, é com você que eles vão contar. No entanto é cada vez mais comum deparar com líderes, gerentes e supervisores que não lideram, nem gerenciam, muito menos supervisionam. Simplesmente não tomam as rédeas do trabalho. Não deixam claro o que esperam a cada etapa do processo, não acompanham desempenhos, não corrigem falhas e não recompensam êxitos. Têm medo de fazerisso, não têm vontade fazê-lo ou não sabem como se faz. Em todo local de trabalho, em todos os níveis hierárquicos, nas empresas de todos os setores, vemos uma chocante e profunda carência de orientação, direção, feedback e apoio diário aos funcionários. É o que eu chamo de “subgerenciamento” – algo bem diferente de microgerenciamento, que peca pelo excesso. Mostre-me um exemplo de um mauatendimento ao cliente – como o da locadora de vídeos que mencionei – e mostrarei um caso de subgerenciamento. Aliás, mostre-me qualquer problema no local de trabalho e mostrarei um caso de subgerenciamento. O subgerenciamento custa às empresas uma fortuna por dia. Ele impede que uma enorme parcela de profissionais tenha experiências positivas no trabalho, alcance mais sucesso e receba salários ebenefícios adequados às suas necessidades. Faz com que os gerentes suem, sofram e obtenham resultados medíocres. Deteriora a relação com fornecedores e clientes. E cobra seu preço à sociedade de muitas formas.

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A epidemia de subgerenciamento estava na nossa cara o tempo todo
Em 1993, comecei a investigar o comportamento profissional da geração X (os nascidos entre 1965 e 1977), as pessoas daminha geração que estavam entrando no mercado de trabalho. As empresas começavam a me convidar para falar em seminários, treinar gerentes, analisar operações, conversar com líderes e dirigir grupos de discussão com funcionários. No início, meu interesse estava nas questões ligadas àquela geração. Eu chegava à empresa, entrevistava os mais novos e organizava um seminário com líderes e gerentes paracompartilhar o que os jovens funcionários tinham a dizer. Normalmente, a conclusão era a mesma: “Seus funcionários mais jovens sentem que não recebem orientação suficiente dos respectivos gerentes. Querem mais treinamento, apoio e instruções. Querem mais acompanhamento e feedback.” Não percebi na época, mas as pessoas da geração X estavam, de certa forma, reclamando do subgerenciamento. Quase...
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