Heijunka

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ÍNDICE
HEIJUNKA – Nivelar a Carga de Trabalho – Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Nivelamento da produção e dos Planos – Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Estudo de Caso – Fabricação Motores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Nivelamento do Plano de Produção – Papel do Estoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
“Produção Contra-pedido” – Nivelamento da Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Nivelamento da Produção em Operações de Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Unindo o Nivelamento e o Fluxo . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
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HEIJUNKA – Nivelar a Carga de Trabalho – Introdução
Em geral, quando você tenta aplicar o Sistema Toyota de Produção, a primeira coisa
que tem que fazer é equilibrar ou nivelar a produção. E isso é responsabilidade do
pessoal do controle de produção ou da administração daprodução. O nivelamento do
plano de produção pode exigir algumas antecipações ou adiamentos de embarques, e
você terá que pedir para o cliente esperar um pouco. Quando o nível de produção
torna-se mais ou menos o mesmo ou constante durante um mês, você consegue
aplicar sistema puxado e equilibra a linha de montagem. Mas se os níveis de produção
- a quantidade produzida – varia de um dia para ooutro, não há sentido em tentar
aplicar esses sistemas, pois você não pode estabelecer um trabalho padronizado sob
tais circunstâncias.
-Fujio Cho, Presidente, Toyota Motor Corporation
Seguindo a liderança da DELL COMPUTER e de outras empresas de sucesso, muitas
empresas dos Estados Unidos estão ansiosas para ter um modelo de produção de
fabricação–por-pedido. Elas querem produzir apenas oque e quando os clientes
desejam – a essência da solução enxuta. Infelizmente, os clientes não são previsíveis e
os pedidos reais variam significativamente de semana para semana, de mês para mês.
Se fabricarmos o produto quando ele é solicitado, poderemos produzir grandes
quantidades em uma semana, pagando horas extras e estressando os funcionários e o
equipamento, mas, se os pedidos forempoucos na semana seguinte, seu pessoal terá
pouca coisa para fazer e seu equipamento estará sendo subutilizado. Você também
não saberá o quanto encomendar de seus fornecedores, de forma que terá que estocar
a maior quantidade possível de cada item que os clientes podem solicitar. É impossível
dirigir uma operação enxuta desse modo. Um modelo restrito de fabricação-por-pedido
cria pilhas deestoque, problemas ocultos e, basicamente menor qualidade – e, no fim,
é provável que os lead times aumentem porque a fábrica torna-se desorganizada e
caótica. A Toyota descobriu que criar uma operação mais enxuta e decididamente
prover os clientes com melhor atendimento e qualidade nivelando o plano de produção
e nem sempre produzindo por pedido.
2
Os administradores e funcionários da Toyotausam o termo japonês muda quando
falam sobre perdas, e a eliminação de muda é o foco da maioria dos esforços para
fabricação enxuta. Mais dois outros M’s são também importantes para o trabalho
enxuto, e todos encaixam-se como um sistema. Na verdade, o foco exclusivo em
somente oito tipos de perdas (muda) pode realmente prejudicar a produtividade das
pessoas e o sistema de produção. Os três...
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