Gestao estrategica de pessoas

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Sumário

Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . Sobre os colaboradores . . . . . . . . . . . . Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fundamentos de gestão estratégica de pessoas

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VII IX XV XXIII

Parte 1

Gestãoestratégica de pessoas como alinhamento sistêmico . . . . . . . . . . . . . . .
As abordagens contingencial, universalista e cultural A abordagem contingencial . . . . . . . . . . . . . . . A abordagem universalista . . . . . . . . . . . . . . . A abordagem cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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1 3 3 14 18

Capítulo 1

Capítulo 2

A atuação estratégica do RH . . .. . . . . . . . . . Diagnóstico das condições de negócio. . . . . . . . . . . Planejamento estratégico de pessoas . . . . . . . . . . . Planejamento das atividades e dos processos de gestão de pessoas (planejamento tático de gestão de pessoas) . . . Acompanhamento e avaliação das políticas de RH . . . . . Críticas às propostas pioneiras de gestão estratégica de pessoas . . A crítica conceitual . .. . . . . . . A crítica empírica . . . . . . . . . . A crítica cultural. . . . . . . . . . . A crítica prescritiva . . . . . . . . .

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31 33 37
42 52

Capítulo 3

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59 59 69 74 88

Gestão estratégica de pessoas

Parte 2Gestão estratégica de pessoas como potencial competitivo . . . . . . . . . . . . . . .
A vantagem competitiva e a gestão de pessoas . . . . Recursos, competências e capacidades . . . . . . . . . . A visão baseada em recursos (RBV) . . . . . . . . . . . . Competências e capacidades dinâmicas . . . . . . . . . A aprendizagem organizacional . . . . . . . . . . . . . . Reconceituando o modelo degestão estratégica de pessoas . . . . . . . . . . . . Dos comportamentos às competências. . . . . . . . . . Do alinhamento estratégico à flexibilidade organizacional Das culturas organizacionais fortes à diversidade cultural . . . . . . . . . . .

95

Capítulo 4

97 98 99 104 112

Capítulo 5

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127 136 142 148 155 158 162 165 167 171Capítulo 6

Reestruturando a função gestão de pessoas . . . . . . Tornar-se um parceiro estratégico . . . . . . . . . . . . . Tornar-se um especialista administrativo . . . . . . . . . . Tornar-se um agente de mudanças contínuas . . . . . . . Ser um “defensor” dos funcionários . . . . . . . . . . . . Competências para a reestruturação da gestão de pessoas .

Parte 3

Temas contemporâneos emgestão estratégica de pessoas . . . . . . . . . . . . . .
Gestão das competências . . . . . . . . . . . . . A competência individual . . . . . . . . . . . . . . . A competência organizacional. . . . . . . . . . . . . Gestão das competências . . . . . . . . . . . . . . . Gestão por competências . . . . . . . . . . . . . . . Desenvolvimento de competências. . . . . . . . . . . Avaliação dascompetências . . . . . . . . . . . . Coaching e mentoring . . . . . . . . . . . . . . . Das áreas de treinamento e desenvolvimento (T&D) às universidades corporativas (UC) . . . . . . . . . Críticas às propostas de gestão das competências . . .
XII

175 177 178 185 191 195 201 207 209 212 217

Capítulo 7

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. . . . . . . . Sumário

Capítulo 8

Gestão das mudanças . . . . . . . . . . . . . . Gestão das mudanças – em busca de entendimentos alternativos . . . . . . . . . . . . Mudança organizacional, segundo uma perspectiva dialética . . . . . . . . . . . . . . Paradoxos organizacionais . . . . . . . . . . . . . O paradoxo discurso versus prática. . . . . . . . O paradoxo passado versus futuro . . . . . . . ....
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