Fraude corporativa

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Munição contra as fraudes corporativas

Dados de uma pesquisa recente da
PricewaterhouseCoopers1 indicam: 30%
das empresas que participaram da pes- quisa no Brasil sofreram fraudes nos últimos 12 meses e, entre elas, 80% contabilizam perdas diretas de até US$
1 milhão, enquanto 13% tiveram perdas superiores a US$ 1 milhão. A pesquisa revela ainda que para 40% delas o cus- toda fraude aumentou em relação aos últimos 12 meses.
Diante desse cenário alarmante, é essencial discutir explicitamente o ní- vel de tolerância a fraudes nas empre- sas. Para os especialistas em combate a fraudes e corrupção, a realidade é ainda mais grave, pois, na avaliação deles, as pesquisas detectam a inci- dência de fraudes percebidas. Ou seja, existem ocorrências que nem mesmo sãopercebidas, portanto não chegam ao conhecimento dos executivos e não são reportadas.
O impacto dos crimes econômicos não se resume somente a perdas fi- nanceiras. Os efeitos colaterais de um evento de fraude ou corrupção podem ser ainda maiores do que o impacto
financeiro direto, afetando a reputa-

ção da empresa e da marca, o preço das ações, a relação de negócio com investidores,reguladores, clientes, fornecedores e terceiros, assim como a motivação dos funcionários e a própria cultura corporativa.
Não bastassem o custo da fraude e o número elevado de empresas que so- frem com elas, o cenário de crise como a que vivemos recentemente agrava ainda mais a situação. As incertezas geradas pela crise fazem com que a pressão por lucratividade e receita aumente. Ao mesmotempo, as empresas muitas vezes se veem obrigadas a cortar custos, criando desafios consideráveis para executivos e funcionários.
Ao eliminar custos, as empresas, com frequência, podem acabar redu- zindo também sua capacidade de mo- nitorar e gerenciar riscos, em especial os relacionados a crimes econômicos como fraudes e corrupção. Dessa for- ma, os líderes de empresas têm sido desafiados asalvaguardar suas empre- sas de eventos de fraude, corrupção, desperdícios e abusos em situações em que precisam manter – ou até mesmo
aprimorar – seu desempenho, enquanto

suas equipes são reduzidas e seus cus- tos, cortados.
Olhando por esse prisma, um mo- mento de crise pode potencializar as chances de um evento de fraude ou corrupção se concretizar, uma vez que fatores comopressão/incentivo, opor- tunidade e racionalização estão mais presentes do que nunca.
O criminologista Dr. Donald Cres- sey2 desenvolveu uma figura conhecida como o triângulo da fraude, que des- creve as três condições que, segundo ele, precisam existir para uma fraude acontecer. O fraudador carece de in- centivo ou pressão para cometer a fraude. Tem de haver uma oportunidade para ser explorada. E osfraudadores têm, frequentemente, a capacidade de racionalizar ou justificar sua ação fraudulenta, explicando a mesma como se acreditassem que não constituiu ato fraudulento.
Dessa forma, quanto mais os fun- cionários – não importando o nível hierárquico – se sentirem pressionados a apresentar resultados, mais eles se sentirão motivados a possivelmente
praticar uma fraude que lhes permitaCusto Capital Desburo- Risco Meio Infra- Logística do capital Tecnologia intelectual Energia cratização Tributação jurisdicional ambiente estrutura

atingir aquele resultado ou expectativa. É importante levar em conta esses fatores ao decidir pressionar uma sub- sidiária para que incremente os lucros ou ao estabelecer uma remuneração variável atrelada à performance para aforça de vendas.
Considere a empresa em que você trabalha ou administra:
1) Você já refletiu sobre a motivação dos seus funcionários? Eles são moti- vados? Será que eles são estimulados a atuar honestamente ou podem estar empenhados a atingir suas metas a qualquer preço? Algum funcionário seu pode ter sentido sua empregabilidade ameaçada nos últimos dois anos? Será que ele seria...
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