Estudo do caso

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A Toyota e as redes de aprendizado
Acompanhe este estudo de caso da empresa japonesa, que compartilha conhecimentos valiosos com seus fornecedores organizados em “kyohokai” e, assim, ganha uma vantagem competitiva sustentável. Por Jeffrey H. Dyer e Nile W. Hatch
Para montar seus veículos nos EUA, a montadora de automóveis japonesa Toyota compra mais de 70% das peças de fornecedoresnorte-americanos, utiliza praticamente os mesmos fornecedores sempre e adquire quantidades menores do que as das concorrentes nacionais. Como ela cria vantagem competitiva? Outro dado: de 1965 a 1992, a empresa japonesa e seus fornecedores aumentaram sua produtividade em cerca de 700%, enquanto, no mesmo período, as montadoras norte-americanas e seus fornecedores conseguiram aumentos de produtividade de 250%e menos de 50%, respectivamente. O que explica tamanha diferença? Segundo este estudo de caso, a Toyota promove ativamente a transferência de conhecimento para seus fornecedores, em vez de tentar proteger o que sabe. Para isso, ela estimula a reunião de seus fornecedores em associações chamadas “kyohokai” (veja quadro na página 166) e desenvolve a infra-estrutura e os processosinterorganizacionais –redes– necessários.
Jeffrey H. Dyer é professor de estratégia internacional da Marriott School, da Brigham Young University, de Provo, Utah, EUA. Nile W. Hatch é professor de estratégia da Marriott School.

ESTRATÉGIA

SINOPSE

E

m 2003, a Toyota registrou lucros superiores aos lucros somados de suas três maiores concorrentes. Num mundo de concorrência acirrada, como a montadoraconseguiu esse feito? Quando procuram responder a essa pergunta, muitos especialistas e pesquisadores em gestão de empresas negligenciam –ou não compreendem– a importância das redes de compartilhamento do conhecimento. Não há dúvida de que a gestão do conhecimento tornou-se um tema fundamental. Mas como exatamente as empresas aprendem e por que algumas o fazem mais rápido do que outras? O conhecimentoprecisa ultrapassar as fronteiras da organização?

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HSM Management 47 novembro-dezembro 2004

Muitas companhias continuam a manter certa distância de seus fornecedores e a zelar bastante pelo conhecimento interno que acumularam. De forma bem oposta, a Toyota faz questão de acolher seus fornecedores e estimula o compartilhamento do conhecimento com eles,criando redes que facilitam a troca de informações. Essa forma de agir ajudou os fornecedores a racionalizar suas operações. Os resultados destes têm sido fantásticos se comparados com os obtidos em transações pelas concorrentes da Toyota: aumento de 14% na produção por funcionário,

redução de 25% nos estoques e queda de 50% no número de peças defeituosas. Tais avanços não apenas permitiram à Toyotaganhar uma vantagem competitiva significativa no mercado, como também cobrar preços mais altos em troca da maior qualidade de seus veículos. A Toyota não está sozinha. Cada vez mais as empresas admitem que sua vantagem competitiva resulta
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da maneira como trabalham com seus parceiros. Mesmo a poderosa Microsoft precisa de parceiros em todo o mundo paraadaptar e traduzir seus produtos para mercados tão diferentes quanto os da China, do Chile e da República Tcheca. Em última análise, tanto a velocidade com que a Microsoft consegue colocar seus produtos no mercado como a qualidade de suas ofertas nesses países dependem da qualidade de seu trabalho e do compartilhamento do conhecimento com seus parceiros. Outras empresas, como Boeing,Harley-Davidson e Xilinx (fabricanwww.hsmmanagement.com.br 165

Ilustrações: Sanyú

te de semicondutores de San Jose, Califórnia), já perceberam como é importante compartilhar o conhecimento com os parceiros e procuram fortalecer esse processo. Como diz o vice-presidente da Xilinx, Evert Wolsheimer: “Acredito que, ao longo do tempo, nossas parcerias evoluirão de forma semelhante à alcançada pela Toyota”....
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