Estudo de Caso: Volkswagen do Brasil – Fábrica de Resende

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Estudo de Caso: Volkswagen do Brasil – Fábrica de Resende
Em 1993, o presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina, um consórcio com a Ford no Brasil, que seria desfeito pouco tempo depois, fez uma análise do cenário competitivo e dos desafios que as duas empresas enfrentavam:
- Quais são, para os produtores mundiais, os grandes desafios? O principal desafio é a qualidade, vindo emseguida o da produtividade e do custo. Em geral, quando é bom o nível de qualidade, é igualmente bom o da produtividade.
A questão da qualidade corresponde ao nível de satisfação dos clientes. As empresas que oferecem o maior nível de satisfação são: Nissan, Honda e os japoneses em geral. Em seguida, estão a Toyota, Audi e Renault. Em patamar inferior, Ford General Motors europeia. Ford, GeneralMotors e os japoneses melhoraram seus níveis. A Volkswagen, no entanto, piorou. A qualidade é, portanto, o desafio fundamental da indústria como um todo e, em particular, da brasileira. O desafio do custo e da produtividade, é também, relevante. Em termos de veículo produzido por funcionários, por ano, a Toyota apresentou elevado nível, com mais de 40 carros por trabalhador/ano. A Ford atingiu poucomais de 20, a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos. A Autolatina encontra-se hoje (1993), no nível de 12 carros por trabalhador/ano. Há três anos, eram 8. Este é o desafio da produtividade. Porém, a produtividade também é custo. Utilizando como referência os construtores japoneses, e atribuindo-lhes o nível 100, foi calculado os custos dos principais produtores mundiais. Osresultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115, Renault e Peugeot: 120, Fiat: 125, Volvo: 130, General Motors e Ford: 135, Volkswagen: 140, BMW e Mercedes Benz: 150. Na Europa, os franceses apresentam os melhores índices entre os construtores europeus. Os alemães não atingem os melhores níveis. Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois.
No início de 1993, Ferdinand Piëch, neto deFerdinand Porsche, projetista do Fusca, e, até então, executivo principal da Audi, assumiu a presidência da Volkswagen mundial. Em 1994, Piëch implementou o corte dos executivos na matriz e, depois de trabalhosa negociação com os sindicatos, reduziu a semana de trabalho para quatro dias, como parte de um processo de redução de custos. Apesar de nova queda, de 11,5% nas vendas, as ações daVolkswagen valorizaram-se 81% na Europa. A Volkswagen estava em situação delicada e procurava implantar um programa de eficiência.
- Com relação à Autolatina, outro problema necessita de rápida solução e diz respeito à verticalização das empresas. Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia, montagem de carroceria, pintura, linha de montagem e tapeçaria. Na Autolatina, além dessasatividades, existem outras como a fabricação de chicotes, bancos, peças de plástico, para-choques, juntas homocinéticas, bombas de óleo, de água, rodas de alumínio, escapamentos, caminhões, assim como as fundições, desenvolvimento de produtos, ferramentaria, financiadora e consórcio. No entanto, não se pode ser especialista em todas as atividades. Necessita-se trabalhar mais com fornecedores,diminuindo a verticalização. Isso significa para eles oportunidades de terceirização. O nível de verticalização da Autolatina é extremamente alto, havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta, mais livre. Entretanto, tal atitude representa um grande desafio social, não em nível macroeconômico, mas no da própria empresa, pois significa demitir ou, pelomenos, reduzir as atividades internas. A única solução viável é compensar a perda de verticalização com o aumento da produção. É o que a Autolatina está fazendo agora.
Nos anos 90, a Volkswagen, ainda na Autolatina, aumentou a produção, mas o aumento da mão-de-obra foi menos que proporcional, porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo. Em 1989, a Autolatina...
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