Estudo de caso goodyair

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Centro de Educação Tecnológica do Amazonas – CETAM
Disciplina: Organização e Técnica Comercial
Instrutora: Adm. Dheymia Araújo de Lima
Email / MSN / Orkut: dheymia.de.lima@gmail.com
CASO: AVirada daGo ody e ar
Quando assumiu o comando daGoodyear, Stanley Gault impôs um novo lema para toda a empresa: voltar-se para o negócio e para o cliente durante 24 horas por dia. Ao sentar-se nacadeira da presidência mundial da companhia, ele encontrou uma situação caótica. Apesar da intocável imagem e reputação da empresa no mercado, aGoodye ar havia apresentado o primeiro prejuízo em suahistória e passava por forte estagnação.Gault resolveu promover umturnaround e aplicou a velha receita: reestruturou a companhia, vendeu negócios deficitários, reduziu o quadro de pessoal e enxugou os custos.Numa segunda etapa aGoodyear deixou de ser um mero fabricante de commodities para atuar em nichos específicos de mercado com produtos de alta tecnologia para atender necessidades específicas dosclientes. Lançou 22 modelos novos de pneus em pouco tempo, algo que jamais fizera. Muito deles tornaram-se campeões de venda. O faturamento bateu em 11 bilhões de dólares.
O Brasil é o maior negóciodaGoodyear fora dos EUA. A subsidiária brasileira, juntamente com a da China e da Índia, forma eleitas como prioridades dentro dos planos da corporação. O motivo é simples: esses países tem muitoterritório, muita gente e pouco carro. Logo mais, vão comprar carros e, por tabela, vão precisar de pneus.
AGoodyear do Brasil recebeu duas missões da matriz. A primeira é conquistar corações e mentes dosconsumidores, sejam eles donos de carros ou de caminhões. A outra missão é tornar a subsidiária um pólo exportador para o resto do mundo. Além disso, a empresa investiu pesadamente na sua rede dedistribuidores exclusivos e criou o conceito de atendimento total ao cliente. Quando um motorista entra em uma loja, ele não quer apenas pneus, mas precisa também de outros serviços, como alinhamento e...
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