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Análise Psicológica (2007), 2 (XXV): 295-305

Como as pessoas gerem o conflito nas organizações: Estratégias individuais negociais

SCOTT ELMES McINTYRE (*)

INTRODUÇÃO

Neste artigo pretende-se abordar o tema da gestão de conflito, especialmente no que se refere ao contexto empresarial. Assim, define-se o que é o conflito, quais as atitudes que os gestores e empregados têm perante oconflito, quais as fontes de conflito, alguns factores condicionantes do conflito, as melhores estratégias para lidar com o conflito nas empresas (o que dá mais rendimento) e algumas conclusões sobre o tema. Relaciona-se ainda as concepções de conflito e as suas estratégias de gestão em várias culturas organizacionais. A globalização dos mercados, e o seu correspondente aumento de competição, estácriando uma necessidade crescente no que respeita à inovação, tanto ao nível de novos produtos e novas formas de os produzir, como nos modos de os entregar com maior rapidez aos clientes (Lovelace, Shapiro & Weingart, 2001). Uma forma de se ser mais competitivo é através do utilização de equipas,

(*) Instituto Superior da Maia, Portugal. E-mail: sem@ ismai.pt

especialmente equipas heterogéneas,com uma composição cross-functional, isto é, compostas de membros com funções diferentes (e.g. marketing, produção, vendas, recursos humanos, I&D). O pressuposto destes grupos cross-funcionais é que pessoas com perspectivas e funções diferentes poderão oferecer soluções inovadoras para os vários problemas que se colocam (De Dreu & Van Vianen, 2001; Lovelace, Shapiro & Weingart, 2001). O desafiodestes grupos é o de gerir bem o conflito que, inevitavelmente, surgirá no seio do grupo devido à existência de diferentes perspectivas. Na verdade, o bom funcionamento dessas equipas heterogéneas tem sido uma tarefa difícil, particularmente na resolução de tarefas mais complexas. A eficácia de uma equipa não depende apenas do desempenho individual dos seus elementos, mas igualmente da estreitacolaboração entre os membros, do grau de entreajuda existente, da capacidade dessa equipa para tolerar pontos de vista divergentes, isto é, o conflito. O conflito afecta o desempenho da equipa a vários níveis, quer pelo lado positivo quer pelo negativo. Segundo Tjosvold (1997), o conflito está associado a uma maior inovação e a relações interpessoais mais eficazes. Por outro lado, segundo Spector eJex (1998), existe igualmente 295

mais baixa eficácia, redução no bem-estar e maior rotatividade no trabalho. Que o conflito existe no local do trabalho não é um facto desconhecido, mas é assunto que não é assumido com facilidade. Muitas vezes as organizações têm vergonha em admitir que o conflito existe no seio das suas instalações; acham que a existência de conflito representa uma falha dasua parte, uma relativa “perda de controlo” sobre os seus empregados, sendo indicador que a organização não está a funcionar bem. Subsiste a ideia de que a existência de conflito numa equipa revela falta de solidariedade, de colaboração e que, portanto, é algo que não deveria existir. Assim, muitas organizações não querem admitir a existência de conflito sendo este visto como uma situação negativa.Este ponto de vista não é novo, provém de há muitos anos, das teorias de gestão clássicas, como as de Taylor, Fayol e Weber. Nas suas teorias, estes autores preconizavam a eliminação de todas as fontes de conflito, a emoção, de todos os elementos “irracionais”, de modo a produzir a organização mais produtiva de sempre (Rahim, 2001). Esses autores achavam que seria através de determinadasestruturas organizacionais (como, por exemplo, ter regras específicas, estabelecer procedimentos – muitas vezes escritos –, criar hierarquias e cadeias de comando bem claras e definidas), que se iria reduzir a necessidade ou ocorrência de conflito. Segundo esta perspectiva, em qualquer organização bem organizada e bem dirigida não haveria conflito, ou pelo menos haveria o mínimo possível. A eficácia...