Coca cola

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hsmmanagement 91 • março-abril 2012 hsmmanagement.com.br

Ilustrações: GPM

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Para reverter o cenário dos “gestores sem esPerança, sem alegria e sem conserto”, o Pesquisador Jules goddard, da london business school, recomenda às emPresas um laboratório com novos métodos de management

ossa vida costuma serdefinida por um número de acontecimentos relativamente pequeno. A maioria das carreiras, por exemplo, passa por longos períodos de tédio, interrompidos por momentos de crise esporádicos ou por surpresas aqui e ali. Em geral, somos recipientes passivos em relação aos fatos que moldam nossa existência; é raro que tenham nossa participação direta. Na maior parte de nossa vida profissional ativa, amaioria de nós segue os caminhos já pavimentados e confia na sabedoria de outras pessoas; apenas uma pequena minoria se permite abrir novas trilhas. Muitos o fazem por se sentir demasiadamente constrangidos no ambiente de trabalho, além de pouco confiantes para serem eles mesmos. E é esse tipo de comportamento que, em muitas organizações, impede as pessoas de simplesmente fazer o que sabem queprecisa ser feito. Um número cada vez maior de observadores perspicazes da vida empresarial tem concluído que a tecnologia social do management não neutraliza isso; na verdade, ela é apontada como a principal culpada por paralisar as organizações e transformar pessoas talentosas nos chamados “gestores sem jules goddard integra o management Lab da London Business school, de Londres, reino Unido, e foiprofessor da city University, localizada na mesma cidade.

esperança, sem alegria e sem conserto”. Por esse raciocínio, o desempenho da maioria das empresas é mais uma questão de gestão do que de estratégia.

mais gestÃo Do QUe estratÉgia
Em outras palavras, a melhoria radical do desempenho depende muito mais de mudanças no ambiente de trabalho do que da criação da estratégia competitiva doano seguinte. Se os últimos 20 anos foram caracterizados pela inovação estratégica e por modelos de negócio radicalmente novos, os próximos 20 o serão pela inovação no management e por modelos completamente distintos. É necessário mudar o foco, do conteúdo técnico do trabalho para o contexto

organizacional do trabalho. W. Edwards Deming, talvez o mais influente teórico do management do século20, ficou famoso por demonstrar, entre outros aspectos, que, quando as coisas dão errado no mundo artificial, previamente desenhado, é o sistema que deve ser culpado, não os operadores. Portanto, afirma ele, o contexto organizacional no qual o trabalho é feito é um determinante de muito maior importância para o desempenho da empresa do que as capacidades inatas daqueles que realizam o trabalho.Na mesma linha de Deming, Jeffrey Pfeffer tem afirmado que ninguém até agora produziu evidências convincentes de que as melhores companhias

sinopse •• A•tecnologia•social•do•management•é•a•principal•culpada•por• paralisar•as•empresas•e•transformar•pessoas•talentosas• nos•chamados•“gestores•sem•esperança,•sem•alegria•e•sem• conserto”.•O•contexto•organizacional•(fruto•da•gestão)•é•o•principal•determinante•do•desempenho,•o•que•faz•com•que•essa•seja•a• prioridade•dos•executivos•nos•dias•de•hoje,•acima•até•da•estratégia. •• Em•um•ambiente•de•trabalho•que•mudou•radicalmente,•é•preciso• ter•coragem•de•experimentar•para•criar•o•contexto•positivo.•Gerir• pessoas•com•escolaridade•crescente•e•atender•a•seus•desejos,• que•vão•além•do•que•ensina•o•management•tradicional,•é•o•desafio•presente•e•futuro.• •• Uma•companhia•pode•iniciar•essa•aventura•com•um•de•seis• exemplos•de•experimentos•a•partir•das•dimensões-chave•que• definem•uma•cultura•organizacional.•Para•tanto,•deve•fazer• escolhas•cruciais,•relacionadas•com•o•modo•como•o•conhecimento• é•gerido,•como•o•poder•é•exercido•e•como•a•energia•das•pessoas•é• aproveitada.•

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