coaching em abiente de projeto

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Segundo Rogers (2006), a literatura sobre a gestão estratégica é fortemente baseada na experiência de empresas sedeadas em países desenvolvidos, e de um modo geral, nos EUA. Isto decorre não só da importância económica dos EUA, mas também do papel proeminente exercido pelas universidades norte-americanas. Neste sentido, o tema das estratégias corporativas segue, em grande medida, a tendência de que a sua discussão seja baseada prioritariamente na realidade norte-americana. A abordagem deste estudo sobre diversificação será então baseada nesta realidade.

A definição de diversificação é relativamente consensual na literatura académica: é uma forma de estratégia de crescimento que pretende aumentar a rentabilidade de uma empresa, através de um maior volume de vendas, obtido a partir da entrada em novos mercados com novos produtos. No fundo, as estratégias de diversificação são utilizadas para expandir as operações das empresas através da introdução de mercados, produtos, serviços ou estágios de produção num negócio já existente.

O propósito da diversificação é permitir que a empresa entre em novas linhas de negócios que são diferentes das suas operações actuais. Segundo muitos autores, quando a mudança está estrategicamente relacionada com as linhas de negócios já existentes, a diversificação é definida como concêntrica ou relacionada. A diversificação conglomerada ou não relacionada ocorre quando não existe um fio estratégico comum entre as novas e as antigas linhas de negócio.

Mas como avaliar se uma empresa está ou não a diversificar? Muitas vezes, o que permanece como diversificação para um gestor dentro de uma organização, pode não ser para outro. Devido à complexidade da diversificação, a sua definição demonstra, na prática, ser muito subjectiva. Quando a McDonald's introduziu as saladas na sua gama de produtos, isso pode ser considerado diversificação? A resposta aceite é de que "não", porque permaneceu dentro da sua industria original de fast