Certo e errado na transformação lena manufcturing

O Certo e o Errado na transformação lean
Publicado: nov/2009
Temos acompanhado muitas implementações lean em empresas no Brasil e no mundo, feitas a partir de diferentes métodos e modelos de intervenção. A partir dessas experiências, vamos compartilhar algumas das nossas reflexões sobre o que dá certo e o que dá errado.
1. O que dá certo
Quem lidera?
O envolvimento direto da alta administração, liderando a implementação desde o início, garante que a transformação lean esteja embasada na real necessidade do negócio.
O uso correto do “Hoshin Kanri”, desdobrando vertical e horizontalmente as estratégias, envolvendo as lideranças corretamente, deve ser capaz de capturar a imaginação dos colaboradores, dar sentido e propósito às ações e garantir o foco nos clientes e no negócio.
O reconhecimento da necessidade de adotar o estilo de liderança lean (“siga-me”), com uma maior ênfase no “gemba”, orientando para a exposição e resolução de problemas, para a criação de sistemas e processos robustos e para o desenvolvimento de pessoas que assumam responsabilidade e tomem iniciativa.
Reconhecer a importância da estabilidade, da padronização e das melhorias contínuas, não só no trabalho dos colaboradores, mas também cuidando para que suas ações não gerem exatamente o contrário.
Desse modo, a utilização da filosofia lean de gestão (“lean management”) garantirá um desdobramento eficaz dos objetivos estratégicos.
Qual é o foco inicial?
Deve-se iniciar um projeto piloto em uma família de produtos, de modo a começar pensando no sistema operacional como um todo, focalizando as efetivas necessidades do negócio e utilizando experimentos para testar idéias rápida e efetivamente.
O escopo inicial permite a obtenção de resultados relevantes para o negócio, fundamental para sensibilizar o restante da organização ainda não envolvida. Desse modo, é possível realizar o “kaizen de sistema”, mudança profunda no sistema operacional da empresa, em oposição aos “kaizen pontuais”.
Isso