Certo e errado na transformação lena manufcturing

Páginas: 5 (1172 palavras) Publicado: 7 de outubro de 2011
O Certo e o Errado na transformação lean
Publicado: nov/2009
Temos acompanhado muitas implementações lean em empresas no Brasil e no mundo, feitas a partir de diferentes métodos e modelos de intervenção. A partir dessas experiências, vamos compartilhar algumas das nossas reflexões sobre o que dá certo e o que dá errado.
1. O que dá certo
Quem lidera?
O envolvimento direto da altaadministração, liderando a implementação desde o início, garante que a transformação lean esteja embasada na real necessidade do negócio.
O uso correto do “Hoshin Kanri”, desdobrando vertical e horizontalmente as estratégias, envolvendo as lideranças corretamente, deve ser capaz de capturar a imaginação dos colaboradores, dar sentido e propósito às ações e garantir o foco nos clientes e no negócio.
Oreconhecimento da necessidade de adotar o estilo de liderança lean (“siga-me”), com uma maior ênfase no “gemba”, orientando para a exposição e resolução de problemas, para a criação de sistemas e processos robustos e para o desenvolvimento de pessoas que assumam responsabilidade e tomem iniciativa.
Reconhecer a importância da estabilidade, da padronização e das melhorias contínuas, não só no trabalhodos colaboradores, mas também cuidando para que suas ações não gerem exatamente o contrário.
Desse modo, a utilização da filosofia lean de gestão (“lean management”) garantirá um desdobramento eficaz dos objetivos estratégicos.
Qual é o foco inicial?
Deve-se iniciar um projeto piloto em uma família de produtos, de modo a começar pensando no sistema operacional como um todo, focalizando asefetivas necessidades do negócio e utilizando experimentos para testar idéias rápida e efetivamente.
O escopo inicial permite a obtenção de resultados relevantes para o negócio, fundamental para sensibilizar o restante da organização ainda não envolvida. Desse modo, é possível realizar o “kaizen de sistema”, mudança profunda no sistema operacional da empresa, em oposição aos “kaizen pontuais”.
Isso nãosignifica que vitórias rápidas contra o desperdício através da resolução de problemas mais simples e imediatos, principalmente em empresas em que esta atitude não é forte, possam contribuir para impulsionar a transformação.
Quem faz parte da equipe?
Um grupo de implementação do projeto piloto deve ser composto por pessoas de diversas funções, com forte envolvimento e suporte gerencial, compoder e disposição de mudança.
Os gerentes de linha devem ser os responsáveis diretos pelas mudanças em suas respectivas áreas, na medida em que as ações propostas devem estar vinculadas às reais necessidades e objetivos.
Um coordenador lean influente, com iniciativa, conhecimento e capacidade de convencimento é fundamental para conquistar os resultados, assim como para contribuir para mudar osistema de gestão.
O propósito é envolver todas as pessoas ao longo da jornada e evitar a criação de hierarquias artificiais, paralelas, ora baseadas em “títulos” originários de treinamentos, muitas vezes pouco práticos, ora com base em posições de pretensa autoridade.
Como é gerenciado?
Os planos de ação devem ser estabelecidos através do consenso, convencimento e apoio desde o início do projetopiloto. O foco na ação – “aprender fazendo” - a ênfase no raciocínio A3/ PDCA, o aprender com erros e acertos, e a expansão rápida de boas idéias, ajuda a valorizar as pessoas envolvidas no processo.
O trabalho em equipe efetivo, com uma coordenação eficaz, capaz de promover o claro entendimento sobre o escopo e o objetivo das mudanças, comunicando a todos o enorme impacto na gestão da empresa quea transformação lean traz, viabiliza uma implementação bem sucedida.
O uso adequado do planejamento para gerenciar a implementação, sem desculpas, mas sem apontar culpados também é fundamental. Reconhecer os obstáculos emergentes da cultura existente, que pode ser bastante distante da cultura lean vai ajudar a entender os receios e as resistências, veladas ou explícitas.
2. O que dá errado?...
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