Case HP-Compaq

Como descrito no Case, a HP dominava o segmento de mercado de Imagem e Impressão, porém não estava ranqueada entre as tops três em alguns segmentos que tinha uma importância relevante para conseguir construir uma linha de negócios forte e assim melhorar sua competitividade, como exemplo principais seriam; computadores pessoais/empresarial, armazenamento e IT serviços de negócios.
E a estratégia adotada para atingir esses segmentos, ou seja, ter acesso a esses produto foi através da aquisição de empresas que já tinha esses produtos na sua linha de negócios e, portanto aparentemente a dificuldade de introduzi-los no mercado diminuiria e não haveria a necessidade de se investir dinheiro e tempo no desenvolvimento deles. Essas aquisições também podem diminuir os riscos uma vez que os resultados podem ser mensurados com mais clareza do que a de um produto em criação.
Quando analisado os pontos fortes e fracos das empresas HP e Compaq observaram que enquanto uma tinha vantagens competitivas em um item à outra não tinha essa capacitação ou não agia nesse mercado, e vice-versa. Por isso a conclusão dos administradores foi obvia de uma fusão entre as empresas, já que havia um potencial estratégico baseado em sinergia que poderia ser evidenciadas através da economia de escala e/ou economia de escopo e também maior poder de mercado para enfrentar os concorrentes como Dell e IBM no negocio de computadores pessoais.
Mas como toda a estratégia de aquisição o primeiro passo a ser analisado é como será a integração entre as empresas já que em muitas vezes existem grandes diferenças culturais e controles. A HP tinha uma cultura interna muito forte, sendo que havia uma expressão muito forte no mercado da forma como a HP trabalhava, “HP way”, porém na época da fusão entre as empresas quem esta a frente da HP era uma pessoa (Carly Fiorina) que veio de fora e não foi desenvolvida por B. Hewlett e D. Packer e por isso tinha comportamento diferente dos seus antecessores sendo