Carteiras de negocios

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Escola Superior de Gestão e Tecnologia de Santarém
Ano Lectivo 2010/2011

Os Modelos de Gestão das Carteiras de Negócios
Modelo GE/McKinsey
Modelo BCG

Gestão de Empresas 2ºAno PL
Disciplina: Gestão Estratégica
Docente: João Maurício
Discente: Andreia Correia nº090129017
Marta Santos nº090117078
Vânia Freitas nº090129010
Índice

Introdução
Neste trabalho vamos abordar osmodelos de planeamento de carteiras de negócios que são importantes auxiliares quando uma empresa actua num conjunto alargado de indústrias, pois permitem o enquadramento da estratégia corporativa com as estratégias de negócios de cada unidade.

Planeamento de Carteiras de Negócios

Os modelos de planeamento de carteiras de negócios são instrumentos gráficos, que nos dão importantes indicações,para a tomada de decisões em quatro áreas distintas:
- A formulação da estratégia corporativa e dos negócios: define a posição relativa de cada actividade.
- Estabelecimento de objectivos de performance gerais para cada negócio: utilizam critérios uniformes de avaliação, permite a comparação de performance entre cada actividade, permitindo assim o estabelecimento de objectivos gerais para cadauma.
- Balanceamento de carteiras de negócios: fornece indicação sobre o equilíbrio da carteira de negócios principalmente a três níveis, fluxos financeiros, crescimento e risco.
- Alocação de recursos: sabendo a posição relativa e os objectivos gerais de performance de cada negócio é possível á empresa uma melhor determinação sobre quais as áreas prioritárias de investimento, bem como ossectores onde não é necessário aplicar novos recursos.

Modelo General Electric / McKinsey

O Modelo ou Matriz da General Electric/McKinsey, relaciona as condições da envolvente externa (atractividade da indústria) e as competências da empresa (força competitiva da empresa).
O modelo recorre ao relacionamento entre a atractividade da indústria e a posição competitiva da empresa. Consoante a forçacompetitiva da empresa seja forte ou fraca e a atractividade da indústria seja maior ou menor, as opções serão as de desinvestir selectivamente, gestão cuidadosa dos negócios ou a de investir para o crescimento.

  |   | Força competitiva da organização |
  |   | Fraca | Média | Forte |
  |  Forte | Expandir c/ cuidadoEspecializar por áreaReforçar fraquezasSair se não crescer | Investir p/crescerConquistar liderançaConcentrar esforçosReforçar boas áreas | Proteger posiçãoInvestir para crescerConcentrar esforços |
Atractivid.daindústria |  Média | Crescer selectivam.Expandir sem riscosLimitar investimentoSair se não crescer | Gerir retornoProteger negócioInvestir sem riscoReforçar retorno | Reforçar posiçãoInvestir nos segmen-tos atractivosBater competição |
  |  Fraca |DesinvestirNão investirCortar custosSair na altura certa | RentabilizarProteger segmentoReduzir custosCortar investimento | Proteger retornoGarantir retornoGerir bons segment.Defender boas áreas |
 
  | Desinvestimento |   | Gestão de retorno |   | Crescimento |
Figura 1 – Modelo da General Electric/McKinsey


A determinação do nível da atractividade do mercado e da forçacompetitiva da empresa em cada negócio envolve quatro passos:
1. Selecção das variáveis a incluir em cada factor. Normalmente as variáveis incluídas na atractividade da indústria são a dimensão do mercado, a taxa de crescimento de médio prazo, a rentabilidade operacional, o ciclo das receitas, a estrutura da indústria e a intensidade competitiva. Na força competitiva da empresa inclui-se aquota de mercado, taxa de rentabilidade relativa, a posição de custos, o nível tecnológico relativo, a imagem no mercado e a situação económico-financeira.

2. Ponderação de cada variável de cada factor. É necessário atribuir um peso relativo a cada variável num total de 100% a cada factor.

3. Avaliação de cada variável de cada factor. Numa escala de 1 (muito desfavorável) a 9 (muito...
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