Benchmarking - caso xerox

Benchmarking - Caso Xerox

Durante os anos 80, o grupo industrial Xerox tinha um programa de melhoria contínua, alcançando um aumento de produtividade de 8% durante vários anos. Todavia, numa tarde de domingo, Charles Christ, presidente do grupo, leu um anúncio no New York Times que oferecia copiadoras essencialmente iguais as de sua empresa, em termos de função e desempenho, exatamente às que estava fabricando em Webster, Nova York. As copiadoras do anúncio estavam sendo vendidas no varejo por menos do que lhe custava fabricá-las!
A fabricante das novas copiadoras era a Cannon. Mais ou menos na mesma época, um artigo na Fortune citou a pretensão do presidente da Cannon de mover uma guerra total contra a Xerox e vencê-la.
Esse foi um momento crítico. Foi percebido que a empresa tinha problemas maiores do que haviam previsto. A Xerox teve grande sucesso no final dos anos 60, e desenvolveu um produto de destaque - a copiadora 914 - detendo 80% da participação do mercado em meados dos anos 70. Era exatamente esse o mercado que agora estavam perdendo. As ações da Xerox desceram ao nível mais baixo e a participação do mercado caíra para meros 30%.
Em resposta, Christ enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar, nos mínimos detalhes, o processo, o produto e o material. As suas palavras de despedida à equipe foram : "Eu preciso de um referencial (Benchmark), algo com o qual eu possa me comparar para entender para onde devemos caminhar, a apartir de agora."
Esse benchmarking competitivo resultou em metas de desempenho específicos, e não no palpite ou na intuição de alguém sobre o que precisa ser feito - que é o verdadeiro poder do processo. A qualidade melhorou de 91 defeitos a cada 100 máquinas para 14. As falhas de linha (definidas como as peças defeituosas na linha) caíram de 30.000 para cada um milhão de peças para 1.300. Houve ainda uma redução de 66% no tempo de desenvolvimento do equipamento.
Ainda nas palavras do presidente do grupo: "O propósito