Balanced scorecard

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UNIÃO DINÂMICA DE FACULDADES CATARATAS – UDC FACULDADE DINÂMICA DAS CATARATAS

BALANCED SCORECARD
Objetivo – Entender os fundamentos do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão que possibilite as empresas efetuar o controle de forma integrada e sistêmica e a sua utilização como orientação no planejamento estratégico da empresa. Programa • • • • • Indicadores Gerenciais e a cultura damedição. As Escolas de Planejamento Estratégico. A estratégia nas empresas. O que é o Balanced Scorecard As perspectivas do Balanced Scorecard/

Professor: Eden Lopes Feldman
Empresário, Consultor Empresarial e professor da Faculdade União Dinâmica Cataratas, graduado em Engenharia e Comércio Exterior, Pós Graduando em Docência do Ensino Superior e MBA em Gestão e Planejamento Estratégico.Minicurso integrante do:

Congresso Internacional de Gestão Empresarial Administração ao Alcance da Excelência.
Foz do Iguaçu – PR, 21 de agosto de 2008

“O QUE NÃO É MEDIDO, NÃO É GERENCIADO”.
• Kaplan, Robert S , Norton, David P. , A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 1997, traduzido de “The Balanced Scorecard”.

UNIÃO DINÂMICA DE FACULDADES CATARATAS – UDC FACULDADE DINÂMICA DAS CATARATASINTRODUÇAO No período compreendido entre a metade do século 19 e ate os anos 70 do século 20, as empresas trabalhavam com o conceito de produção em massa, priorizando a incorporação de tecnologias industriais. Desta forma, as medidas de desempenho estavam fortemente atreladas aos aspectos financeiro e quantitativo da produção. A medida financeira utilizada era o a do retorno sobre o capitalempregado e de maneira específica no setor de prestação de serviço quase não existia concorrência, ainda existindo proteção estatal em várias áreas, chegando aos limites do nacionalismo político. Mas o ambiente da era da informação e da globalização mudou esta realidade, e passou a exigir novas competências para desenvolver relacionamentos com o mercado consumidor, criar produtos inovadores comciclos cada vez mais curtos de desenvolvimento e produção e mobilizar as equipes para a melhoria contínua de processos e aprimoramento da qualidade. Tudo causado pela exigência de um público consumidor voltado as novidades e ao bem estar. Assim, fica evidente que as tradicionais “divisões por tarefas, serviços ou departamentos” que serviam as áreas de compras, produção, vendas e distribuição, ficaramparalisadas perante a velocidade de relacionamento exigida pelo mercado consumidor com necessidades e expectativas turbinadas pela era da informação. Que passou a demandar qualidade no atendimento das necessidades com eficiência, eficácia e extrema agilidade. Assim, o cliente não pode mais estar do outro lado do balcão, e toda uma logística empregada para abastecer depósitos, prateleiras edisponibilizar serviços foi alterada para um sistema integrado que faça com que o cliente esteja no centro do processo, percebendo imediatamente o seu desejo. Assim, custo, qualidade e tempo de resposta passaram a ser a chave para a abertura de novas carteiras e fidelização dos clientes. E fica claro perceber o crescimento de uma organização quando entende esta realidade ao orientar o seu funcionáriopara o relacionamento com o mercado, ao invés de apenas estimular sua capacidade interna de produção. E aí reside a primeira restrição do modelo contábil tradicional: a incapacidade de medir o valor dos ativos intangíveis de uma empresa, como a qualidade dos produtos e serviços, a motivação e empenho dos funcionários e a fidelização dos clientes. Assim, este impasse entre o tradicional e a realidadeacabou criando uma nova tendência, a de ampliar a medição do desempenho, que até os anos 80 do século 20 estava centrada apenas em indicadores financeiros. Assim, surgiu o Balanced Scorecard (BSC), que mesmo preservando as análises financeiras tradicionais, objetiva também avaliar os esforços de uma organização visando a melhoria dos processos internos, a valorização do seu cliente e o aumento...
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