Analise de negocios

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Guia para a Formação de
Analistas de Negócios
Draft 0.9
(Release Candidate)

Paulo F. Vasconcellos
Jan-Fev/2009

2

Créditos & Débitos
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Créditos & Débitos

Outras informações Legais e sobre a Editora

3

4

Prefácio

Créditos & Débitos

Índice

5

6

IntroduçãoCapítulo 1
Introdução

7

8

Capítulo 1

9

Introdução

Parte I

O Analista de
Negócios

10

Capítulo 1

O Analista de Negócios

11

Capítulo 2
O Analista de Negócios
A função do analista de negócios (AN) existe há décadas. De maneira resumida, podemos dizer
que é aquele profissional responsável por interagir com clientes e usuários para entender seus
problemase necessidades. Acontece que na maioria das vezes esse profissional acumula outra
função. E esta é a sua principal responsabilidade: gerenciar o projeto, desenhar a solução,
programar. Não raro, o processo de levantamento e entendimento dos requisitos de clientes e
usuários é visto assim mesmo, como uma atividade secundária de um projeto. Porque o
gerente, analista ou programador foi alocadoali para fazer outra coisa – para criar e entregar
uma solução.
Houve um tempo em que a formação de analistas de sistemas contemplava de maneira
satisfatória o estudo de métodos e práticas que auxiliavam no entendimento de problemas de
negócio. No entanto, tanto o mercado quanto a academia começaram a privilegiar o domínio
da solução, formando e contratando analistas-programadores. Não éarriscado dizer que a
crescente dinâmica do mundo dos negócios e um certo imediatismo criaram essa distorção
pouco lógica: equipes de tecnologia da informação (TI) estão repletas de gente preparada para o
domínio da solução – criar, modelar, programar, entregar – e carentes de profissionais que
realmente entendam o problema que precisa ser resolvido.
Não por acaso, o alinhamento estratégico de TIcom o negócio figura há tempos em listas de
prioridades de diretores de informática, CIO's (Chief Information Office) e afins. Também não é
por acaso que problemas com requisitos, com a participação dos usuários e com mudanças
aparecem em todas as listas de problemas recorrentes em projetos mal sucedidos.
Calma: não estou afirmando que a presença de um AN por si só promove o tal alinhamentoestratégico e faz dos projetos de TI uma sequência de casos de sucesso. Depois dos gerentes de
projetos, arquitetos, desenvolvedores ágeis e afins, não pretendo nomear o próximo superherói da nossa área. Mas tentarei convencê-lo, neste capítulo e no restante deste livro, que o
AN pode ser sim um profissional muito importante em todas as organizações.
Comparada a outras áreas de conhecimento...
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