Análise do setor de serviços (consultoria) pelo modelo das cinco forças de porter

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  • Publicado : 22 de março de 2011
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Análise do Setor de Serviços (Consultoria) pelo modelo das Cinco Forças de Porter
Tarcisio Mendes Jr.

Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), o setor (Indústria) de Serviços tem representado mais de 65% do Produto Interno Bruto Brasileiro na história recente, e nesta participação só não estão considerados os serviços bancários. Nos últimos cinco anos, aeconomia global transitou em uma montanha russa financeira e o que se viu foi economias inteiras beirarem a falência. No Brasil o setor de serviços foi grande responsável pelo equilíbrio econômico local, segurando o produto interno e evidentemente aliado a fatores econômicos e financeiros previamente monitorados, adjacentes a este. Neste contexto estão inseridas a empresas de Consultoria em PlanejamentoEstratégico e Organizacional que, apesar de comporem percentuais no setor de serviços, atuam na Indústria geral, alimentos, varejo. Segmentando o setor de Serviços, o que se tem é o subsetor de serviços prestados à indústria, por exemplo, assim como serviços técnicos específicos, serviços de informática, até serviços de consultoria. Esta segmentação permite a análise das cinco Forças daCompetição de Porter de forma mais precisa. Segundo Porter, considerar as cinco "forças"

competitivas é fundamental, para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Assim, detalharemos cada uma desta forças e seus impactos no setor de serviços técnicos especializados, ou serviços de consultoria. A Rivalidade Entre os Concorrentes é a primeira força que analisaremos e que devemosconsiderar pois, de forma acintosa, este determinante rege efetivamente a competiçao nos mercados. No caso do setor de serviços de consultoria, o volume de prestadores de servicos é grande, o que invariavelmente acirra a concorrência e permite ao mercado um maior volume de informaçoes sobre o setor, o que lhe agussa o julgamento. Por outro lado, como o setor demanda um sem número de especialidades, comoplanejamento estratégico, planejamento financeiro, recursos humanos, tecnologia da informacao, gestão, técnico industrial, marketing e outros, a prestação de serviço é moldada para a necessidade do cliente. E é aqui que as disputas entre concorrentes efetivamente ocorre.

Tal imbate segue desde as primeiras fontes de consulta do prospect, que hoje em dia invariavelmente segue pelos buscadoresda internet, até o mais precioso canal de divulgacao deste setor, o próprio cliente. A partir deste ponto é permitido considerar a diferenciaçao intra concorrentes, de modo que o prospect identifique a vantagem competitiva ou o valor percebido do prestador de serviços. Preço, Qualidade e Inovação são as dimensões visíveis e que podem ser trabalhadas. Assim tem-se o Preço em primeiro lugar, mas nãonecessariamente o mais importante do ponto de vista do prospect, isto porque o contratante tem uma visão previamente estabelecida de que o serviço tem valor efetivo e que o preço será considerado investimento e não despesa. Evidentemente o padrão de preços estabelecido no mercado é considerado e limita o posicionamento, seja em horas prestadas, ou em meses trabalhados. Qualidade segue nasequência da apresentação mas também não nesta posição e sim em primeiro lugar. Nesta caso, medir qualidade no setor de serviços só é possivel através da construção de histórico profissional. Resultados alcançados são qualidade. Uma vida de dedicação de um executivo de grandes empresas é uma construção de histórico e certamente será relevante na quantificação da qualidade a ser contratada. Aspectorelevante a se considerar é o fato de que o prospect, muitas das vezes, almeja contratar a pessoa, o profissional, comportando-se de forma reticente quando da disponibilização de colaboradores do escritório. A construção da história e da imagem convergem para este resultado e se bem utilizado, este fator pode ser vantagem competitiva, mas por outro lado pode vir a ser fraqueza. Qualidade também se dá...
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